Проблемы организационного развития

1. Проблемы организационного развития. Персональное развитие в организации.

Появление нового интегрального подхода к изменениям обычно относят к 1950-1960 гг. Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели – повышение качества трудовой жизни, производительности, адап­тивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Разработка концепции ОР во многом была связана с необходимостью преодоле­ния отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействия на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилий. Или, иначе говоря, основная цель ОР – изменение всех составных частей организа­ции так, чтобы она в большей степени отвечала потребностям людей, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и самообновле­нию. ОР основывается на системной ориентации, причинно-следственных моделях и наборе ключевых предположений.

Постоянные изменения – одна из основных характе­ристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и исполь­зование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей органи­зации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Кон­цепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация дей­ствий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Ориентация на системы позволяет менедже­рам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов пере­менных – каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на результирующие. К причинным перемен­ным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, ши­рокий диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежу­точные переменные – установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результиру­ющие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высо­кие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояль­ные потребители и увеличение уровня доходов.

Лежа­щие в основе практики ОР допущения во многом определяют ее характер. Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации. Приверженцы ОР обычно придерживаются позитивных взглядов на потенциальные возможности индивидов, руководствуются системой гуманистических ценностей. Группы и команды рассматриваются как жизненно важные «строительные блоки» любой организации, изменение «формы» кото­рых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача. Тради­ционные организации рассматриваются как бюрократические структуры, которые в некоторых случаях подавляют развитие и рост работников и в то же время предостав­ляют возможности для развития позитивных конфликтов и формулировки общих целей.

Основные положения концепции ОР:

1. Индивиды:

- каждый индивид стремится к личностному росту;

- работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере;

Рекомендуемые материалы

- большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

2. Группы:

- группы и команды играют решающую роль в успехе организации;

- группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов;

- исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков.

3. Организация:

- излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности;

Вам также может быть полезна лекция "2.9 Струйные течения".

- если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер;

- цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Программы ОР обычно предусмат­ривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключает­ся в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заклю­чается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией орга­низации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограничен­ное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоот­ношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под­держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, пре­дусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкну­лись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заин­тересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе допол­нительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последую­щих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позво­ляющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений по­веденческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех эле­ментов — людей, структур, технологии и окружающей среды