Некоторые аспекты проектного менеджмента

4 Некоторые аспекты проектного менеджмента

Выбор стратегии («видение» развития в долгосрочной перспективе), является основой жизнеспособности компании. Разработка стратегических планов зависит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как правило, считаются политические, социальные, экономические и технологические. Они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития компании. Внутренние факторы обычно классифицируют как сильные и слабые стороны. Сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способности и финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов является выработка стратегии и выбор портфеля инновационных проектов для ее реализации (рисунок 20) [31].

Рисунок 20 - Интерактивное управление проектом

Понятие «инновационный проект», рассмотренное в главе 1, неразрывно связано с понятием «венчурное финансирование». Венчурное (высокорисковое) финансирование — это выделение средств на реализацию научно-технических проектов без каких-либо четких гарантий на успех.

Жизненный цикл проекта означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени  существования (рисунок 21). На стадии «определения» проект конкретизируют (определяются спецификации); устанавливают цели проекта; формируют команду; определяют обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатывают планы, чтобы определить что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии «выполнения» производят основную часть проектных работ — и физических и умственных. Сдают материальный продукт. В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Какие изменения необходимо внести? На стадии “доставка” обычно выполняется передача готового продукта заказчику и, если необходимо,  обучение заказчика и передача ему необходимой эксплуатационной и другой документации.

Рисунок 21 - Жизненный цикл проекта

Рекомендуемые материалы

При рассмотрении конкретного проекта необходимо реально оценить возможности его реализации исходя из фактического объема собственных средств предприятия  и ожидаемого поступления средств заемного финансирования.От точности и объективности полученных результатов перспективного анализа и оценки проектных денежных потоков зависит дальнейшая судьба разрабатываемого инновационного проекта. Используя количественные и качественные параметры будущего денежного потока, проводят оценку обобщающих показателей эффективности реализации предложенных вложений в научные исследования и разработки. На их основе, с учетом  соответствующей степени риска, принимают решение, осуществлять ли проект или отвергнуть его.

В ходе обсуждения возможности поддержки проекта инвесторы должны быть уверены в достоверности предоставляемых им отчетных данных. Подтверждение величины затрат, целевого использования выделенных средств, оценка уровня компетенции персонала могут быть получены лишь благодаря налаженной системе контроля за ходом реализации вложений [32].

Контроль — неотъемлемый элемент процесса управления. Одним из побудительных мотивов его проведения является неопределенность получения планируемых результатов. Для того, чтобы заинтересованные лица могли выявить возможные отклонения в ожидаемых показателях, произошедшие под влиянием объективных или субъективных факторов, разобраться в причинах сложившейся ситуации и провести корректировку, если достигнуты результаты существенно отличающиеся от планируемых, необходимо прибегнуть к реализации комплекса контрольных мероприятий. В результате вырабатывается план работ по устранению отклонений и принимается решение о дальнейшей судьбе проекта. Если устранение отклонений потребовало больших ресурсных затрат и значительно повлияло на эффективность проекта в целом, то возможен вариант принятия решения о его приостановке (рисунок 22).

Рисунок 22 - Контроллинг инновационных проектов в программе на стадии реализации

В качестве одной из первостепенных функций управления проектом определяют балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента [31].

Когда в организации есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление на уровне организации является крайне важным. Менеджеры проекта принимают решения о том, как наиболее эффективно использовать людские и прочие ресурсы  для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. Они составляют планы и графики, стимулируют и контролируют исполнителей. Менеджеры проектов должны уметь распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим звеном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожидания заказчика с тем, что можно и необходимо сделать. Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы. Менеджеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Менеджеры проектов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений.

Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от полутора до трех лет. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологий. Скорость становится конкурентным преимуществом. Организации используют методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции.

Для того, чтобы успешно и в срок доводить проекты до завершения необходимо не только их  интегрирование  со стратегическим планом компании, но и важна  интеграция внутри процесса управления выполняемых проектов. Это социокультурный аспект процесса управления. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает в себя более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать исполнителей и т.д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

4.1  Разработка сетевого плана проекта. Графики Гантта

Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта [31]. Сетевой план разрабатывают на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ по проекту. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительности цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проекта для принятия решений, связанных с управлением времени проекта, его стоимостью и ходом выполнения. Он позволяет определить, какие операции являются критическими и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки.

Процесс становления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используют для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (уровень 3 «Планы» на рисунке 23). Подробные графики проекта для руководителей могут быть объединены в более агрегированную форму, и далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций.

Для разработки сетевого графика проекта необходимо  определить набор работ. В сетевых графиках под термином «операция» подразумевают неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения (например, ожидание подписания контракта, ожидание поступления материалов и т.д.). Операции обычно состоят из одной или более работ из набора работ. Путь — это последовательность связанных взаимозависимых операций. Критический путь — это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Рисунок 24 представляет общий результат для проекта «проект индивидуального заказа». Критический путь обозначен затемненными прямоугольниками и пунктирными стрелками, показывающими зависимость соответствующих операций. Описание операции дано в левом верхнем углу. Сразу же под номером операции приведена ее продолжительность, а над ней — сроки выполнения операции. Рисунок 25 представляет график Гантта. Такие графики достаточно популярны, так как дают четкую и понятную картину проекта в привязке к временной шкале. Они применяются во время планирования, составления расписания ресурсов и отчетов о ходе работ. График Гантта привязан к двум осям плоскости. По оси ординат располагаются операции в порядке возрастания их номеров, а по оси абсцисс откладывается временной горизонт.

Например, «разработка программного обеспечения» имеет продолжительность 18 (затемненные области на графике). Столбец также показывает, что операция может начаться во временной период 2, закончиться в период 20. Но она может завершиться и позже в период 40, потому что у нее есть резерв времени, равный 20 (чистая область в столбце). Когда на временной оси проставляются календарные даты, график Гантта дает еще более ясную картину выполнения проекта, и его можно повесить на стене в компании.

Рисунок 23 - Развертка сетевых графиков

Рисунок 24 - Проект индивидуального заказа. Сетевой график

Рисунок 25 - Проект индивидуального заказа. График Гантта

Основным недостатком графика Гантта является отсутствие видимой взаимосвязи между операциями проекта. Например, если резерв времени выполнения операции использован на ранней стадии сетевого графика, он уже не может быть использован на последующих стадиях в той же цепочке операций. Эта зависимость на графике Гантта не отражается. Поэтому график Гантта всегда используют вместе с сетевым графиком. График Гантта является производной от сетевого графика.

4.2 Командный менеджмент

До 80 % успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды. Энциклопедический словарь дает широкую интерпретацию английского слова «team» (команда). Из всех определений наиболее интересным является его толкование как стаи. Стая птиц, например, во многих отношениях представляет собой идеальную самоорганизующуюся команду [33]. Хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стая способна преодолеть большие расстояния, чем отдельно летящая птица. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает трудность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Перенося эти наблюдения на людей можно утверждать, что если они действуют вместе сплоченным коллективом в одном направлении, то достижение желаемых результатов происходит быстрее и легче. Творческое взаимодействие между членами команды приводит к эффекту синергии, способности каждого оптимально интегрируются в общие усилия по достижению намеченных целей.

Можно дать следующее определение команды инновационного проекта — это группа личностей, ответственных за решение задачи, обладающих необходимой профессиональной компетенцией, самостоятельно организующихся для решения этой задачи. Компетенция, задачи и самоорганизация формируют три измерения команды (рисунок 26).

Рисунок 26. Три измерения команды

Квалификация в команде должна соответствовать поставленным задачам. Важным компонентом профессиональной квалификации является методическая компетентность группы. Она зависит от того, насколько хорошо отдельные сотрудники умеют слушать, учиться от своих коллег и как они сами способны учить тому, что знают и умеют лучше других членов группы. Наряду с методической  должна существовать социальная компетентность. Она включает избежание конфликтных ситуаций, создание условий открытого доверительного общения, нахождение компромисса, способности адаптации к коллективу, а также сочетание личных и групповых интересов. Социальная компетентность подразумевает развитие таких способностей, как инициативность и умение брать на себя ответственность, знание места каждого в группе, включая свое положение. Мобильные, умеющие быстро адаптироваться, коммуникабельные, напористые и «гибкие» работники пользуются на рынке рабочей силы спросом даже в условиях высокой безработицы. Еще большим спросом пользуются стратегически, методически и социально компетентные специалисты. Такие компетенции у персонала необходимо развивать наряду с повышением профессионализма каждого сотрудника в группе.

На основании исследований западных специалистов [31] установлено, что команда приступает к реализации задания, выработав на своем первом собрании подход, поведение, распределив роли и обязанности. Выполнение проекта идет по намеченному плану ровно половину выделенного на разработку времени (стадия I). Как показывают наблюдения, момент трансформации группы наступает на полпути выполнения работ (рисунок 27). Происходит основное изменение — отказ от старых норм и стиля поведения и возникновение новых  рабочих отношений, которые мобилизуют и наращивают усилия команды для завершения работ (стадия II).

Разрабатываются новые правила, проводится совместная работа над ошибками, выявляются причины их возникновения, оперативно устраняются допущенные отклонения в работе. Все вышеперечисленные действия способствуют формированию в группе новой информационной и коммуникационной культуры. От того, насколько успешным будет переход от стадии I к стадии II и зависит дальнейшая судьба проекта. В совместной работе при решении  задач происходит обучение членов команды, улучшается их способность к совместной деятельности. Происходит самоорганизация группы, т.е. после каждого завершенного производственного цикла команда выходит на  качественно новый результат (рисунок 28).

Рисунок 27. Модель прерывистого равновесия развития группы

Рисунок 28 - Результаты команды

4.3 Управление риском

В современной финансовой теории под риском подразумевается существование возможности полной или частичной потери средств вложенных в проект. Риск характеризуется вероятностью получения проектных результатов (например, рентабельности, денежного потока, объема продаж и пр.) в меньших размерах, чем ожидалось первоначально. Термин «риск» используется для характеристики экономической ситуации, в которой известны все вероятности происхождения событий. В случае же, когда нет возможности оценить на субъективной или объективной основе вероятности получения тех или иных результатов (возникновения событий) используется термин «неопределенность». Оценка риска в предпроектных исследованиях может основываться на субъективных суждениях, использовании экспертных оценок и приемов сравнительного анализа, а также процедурах количественного измерения проектного риска (анализ инвестиционной чувствительности, анализ дерева решений и пр.).

Возникновение непредвиденных ситуаций, повышающих рискованность вложения денежных средств, проявляется на двух основных этапах осуществления проекта: в период строительно-монтажных и пусконаладочных работ, а также главным образом на этапе реализации проекта. Более детальная группировка риска, относящегося к последнему этапу охватывает техническую, финансово-экономическую, экологическую и социальные сферы деятельности предприятия. Различают следующие виды рисков [34]:

а) Технический риск:

1) вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ;

2) вероятность потерь вследствие недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок;

3) вероятность потерь в результате низких технологических возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых разработок;

4) вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем;

5) вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования.

б) Производственный риск, к основным причинам которого относят:

1) снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, повышенного процента брака производимой продукции;

2) увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также увеличения других побочных результатов.

в) Коммерческий риск — снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предприятием, вытеснение его конкурирующими товарами.

г) Финансовый риск из-за:

1) вложения денежных средств в предприятие с неустойчивым экономическим положением;

2) неправильного выбора объекта для инвестирования.

д) Инновационный риск — вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Инновационный риск возникает при:

- неправильной оценки спроса на товар, производимый при внедрении более дешевого метода производства по сравнению с уже использующимся;

- несоответствия качества создаваемой новой продукции при использовании старого оборудования;

- отсутствии покупателя нового товара, несоответствии нового оборудования и технологии необходимым требованиям для производства нового товара.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных  событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов [31].

Основными составляющими процесса управления риском являются: выявление источников риска; анализ и оценка риска; определение реакции на риск; планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах; создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств.

1. Выявление источников риска. Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия. Потенциальными проблемными участками являются работы, которые прежде никогда не выполнялись. Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. Среди поставленных перед исполнителем проекта вопросов могут быть такие:

- Насколько квалификация специалистов соответствует требованиям к выполнению данного проекта?

- Является ли степень новизны проекта высокой, средней или низкой?

- Какой из факторов проекта — затраты, время или функциональное выполнение связан с наибольшим риском? Почему ?

После выявления макрорисков переходят к проверке конкретных участков. Существует множество источников проектных рисков. Они могут быть внешними по отношению к организации, как, например, рыночная ситуация. Подобные риски рассматриваются до того, как дать добро на проект вообще. Существуют и другие источники рисков, которые зависят от конкретного типа проектов — дизайн, программа, система или процесс. Для каждого выявленного риска должно быть определено: нежелательные события; все последствия события; степень серьезности влияния события; вероятность того, что событие обязательно произойдет; время, когда вероятное событие произойдет; взаимосвязь данного события с другими частями проекта.

Например, допустим, что вероятность нехватки квалифицированных работников, выполняющих определенный вид работ, составляет 80 %. Последствиями этого может быть затягивание выполнения проекта, возросшие расходы и т.д.

2. Анализ и оценка риска. На этом этапе оценки риска выбираются потенциально рискованные события, требующие особого внимания из-за того, что с ними связана достаточно высокая вероятность их наступления и возникновения в этой связи потерь. Анализ риска нацелен на то, чтобы дать количественную оценку степени серьезности выявленного события, вероятности его наступления и чувствительности проекта к нему. В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу (таблица 8). Это пример матрицы оценки риска, использованной в проекте «Информационные системы», занимающимся переходом от системы «Windows office-97» к системе «Windows-2000».

Таблица 8 -  Матрица оценки риска

3. Реакция на риск. Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют снижение, переадресацию, участие.

Сценарии снижения рисков используют параллельные инновационные процессы на случай сбоя одного из них. 

Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к исполнителю.

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.

4. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств. План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для возможных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных.

Матрицы реакций на риск (таблица 9) полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск. Следующим этапом является разработка планов  на случай непредвиденных обстоятельств. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится импульсом к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств.

Технические риски проблематичны. Они часто приводят к закрытию проекта. Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляют в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть.

Таблица 9 -  Матрица реакций на риск

Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполним ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обычно решения по техническим рискам принимаются совместно  заказчиком и управляющим проектом.

5. Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств. Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создают для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенностей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Нежелание создавать резервный фонд преодолевается документированием выявленных рисков, оценками, планами на случай непредвиденных обстоятельств.

Величина и количество резервов зависят от новизны проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем и от непредвиденных проблем. В уникальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, непредвиденные обстоятельства достигают от 20 до 60%.

=