Популярные услуги

Основы общего управления

2021-03-09СтудИзба

1. Основы общего управления

1.1. Развитие теории и практики менеджмента

Производственная деятельность всегда связана с согласованными действиями группы людей, использующих многообразные ресурсы. Организовать эту деятельность призван менеджер - человек, который способен направить не схожих по темпераменту, обладающих различной квалификацией личностей и превратить их в команду. Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей.

Важность управленческой функции доказывается еще древними организациями. Легионы Римской империи с четкой структурой управления, состоящей из  генералов и офицеров, подразделением армии на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные страны оставлялись под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом. Связь – важная составляющая любой организации. Знаменитые дороги помогали собирать налоги и дань в пользу императора. Хорошие дороги позволяли легионам,  размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями и подавлять восстания.

Первое понимание того, что  управлению нужен научный подход пришло в начале 20 века. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Бизнесмены пытались использовать преимущества технического прогресса с максимальным эффектом выполнения работы.

Научное управление наиболее связано  с работами Ф.У.Тейлора, Френка и Лилиан Гилберт, Генри Гантта(1885-1920). Авторы работ по научному управлению пришли к выводу, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно значительно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного управления. Это давало возможность руководству установить нормы производства, которые были выполнимы и платить больше тем, кто их перевыполнял. Концепция научного управления стала серьезным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная наука. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в организации труда могут эффективно способствовать достижению целей организации  (ранее работники сами планировали свой трудовой день). Научное управление также признавало важность человеческого фактора. Подчеркивалось большое значение обучения людей и отбора персонала при приеме на работу.

Авторы административной школы управления Анри Файоль, Линдал Урвик, Джеймс Д.Муни  (1929 – 1950) подчеркивали необходимость не только управлением производством, но и организацией в целом. Классическая школа рассматривала управление как процесс, состоящий из взаимосвязанных функций планирования и организации, а также вводит принцип единоначалия, разделения труда, полномочий и ответственности  и др.(таблица 1) [1].

В 30 годы 20 века зародилась школа человеческих отношений. Самыми крупными идеологами школы были Мери Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Работники могут сильнее реагировать на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Школа человеческих отношений рекомендовала руководителю проявлять большую заботу о своих работниках. Результат -  уровень удовлетворенности работника будет возрастать и это приведет к повышению производительности труда.


Рекомендуемые материалы

Таблица 1 – Принципы управления Анри Файоля

Принцип управления

Содержание

Разделение труда

Специализация является естественным порядком вещей

Полномочия и ответственность

Полномочия – это право отдавать приказ, а ответственность – ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность

Дисциплина

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между формой и ее работником. Установление этих соглашений, из которых вытекают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей

Единоначалие

Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника

Единство направления

Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя

Подчиненность личных интересов общим

Интересы одного работника или группы не должны превалировать над интересами компании

Вознаграждение работников

Распределение заработной платы должно быть справедливым

Централизация

Централизация является естественным порядком вещей. Однако, важна правильная пропорция между централизаций и децентрализацией

Скалярная цепь

Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающее  самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб.

Порядок

Место для всего и все на своем месте

Справедливость

Это сочетание правоты и правосудия

Стабильность рабочего места для персонала

Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место

Инициатива

Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию

Корпоративный дух

Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала

В 1940-1960 это направление (школа человеческих отношений) было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это уже было не что иное, как использование достижений в психологии и социологии, - наук о человеческом поведении – в управлении. Среди наиболее крупных фигур этой школы Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг. Школа поведенческих наук отличается от школы человеческих отношений тем, что сосредоточена, прежде всего, на налаживании межличностных отношений, повышение эффективности организации рассматривается как следствие  повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Новый рывок в управленческой мысли – развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-1960 годы – оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении.

На рубеже 1970 годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 70-80 – е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. 

Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом  -  открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления. Именно тогда теоретики пришли к заключению, что главная сила прогрессивных изменениях кроется в человеке, а точнее в его сознании, в культуре.

90-е годы характеризуются тремя основными тенденциями, развивающимися параллельно. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Вторая тенденция касается социальных и  поведенческих аспектов. Усиливается внимание не только на корпоративной культуре, но и на различных формах демократизации управления: участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческой функции, в собственности. Третьей тенденцией управленческой мысли в 90-е годы явилось усиление международного характера управления. После перехода большинством постиндустриальных стран к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием транснациональных корпораций в управлении ставится ряд новых вопросов: что есть общее и особенное в управлении; какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий; как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности; в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении; насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов; как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде?

Вклад различных направлений в развитие управленческой науки представлен в таблице 2.

Таблица 2 - ВКЛАД РАЗЛИЧНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ

Школа научного управления

- Использование научного анализа для определения лучшего способа выполнения задачи

- Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задачи

- Систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности

- Отделение планирования от самой работы

Классическая школа управления

- Развитие принципов и функций управления

- Системный подход к управлению всей организацией

Школа человеческий отношений и школа поведенческих наук

- Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности

- Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть использован в соответствии с его потенциалом

Школа науки управления

- Разаботка и применение моделей

- Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения

В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Это школы управления, процессный подход, системный подход, ситуационный подход (таблица 3) [1].  

Таблица 3 -  Эволюция управления как науки


Временной период

1885

1920

1930

1940

1950

1960

настоящее время

Школы в управлении

- научное управление

- административный подход

- школа человеческих отношений

- школа, основанная на науке о поведении

- количественные методы

Подход к управлению, как к процессу

Системный подход

Ситуационный подход

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует множество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.


1.2. Функции менеджмента

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации, контроля (рисунок 1)


Рисунок 1. Функции управления

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы и пр. Все  это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, рынок труда, снабжение, социальные и культурные изменения (рисунок 2), руководство определяет, каким должны быть цели организации и какие риски существуют на пути достижения целей.


Рисунок 2. Процесс планирования

3.  Как мы собираемся сделать это? Руководители должны спланировать, что должны делать члены команды, чтобы достичь выполнения целей организации. Перед сотрудниками формулируются задачи и планы по их решению. Планы могут корректироваться под влиянием изменившихся факторов внешней (или внутренней) среды, такая корректировка называется оперативным планированием.

Функция организации является базисной функцией менеджмента. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования организации.

Функция организации может быть определена, как процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов. Организация включает следующие стадии работы:

1. Определение видов работ, которые следует выполнить для достижения поставленных целей и задач.

2. Оценку имеющихся человеческих и материально-технических ресурсов.

3. Группировку функций (видов работ) в организационные структуры (управления, отделы и т.п.).

4. Выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней.

5. Оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов и т.п.

Очень важным аспектом организационной функции менеджмента является решение вопроса о взаимоотношениях между высшими и низшими уровнями управления. Т.е. о соотношении таких характеристик деятельности менеджера, как полномочия и ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу выполнения задач лицу, берущему на себя ответственность за их выполнение. При этом такой человек наделяется необходимыми полномочиями: самостоятельно принимать решения и распоряжаться ресурсами. Делегирование полномочий с высших на средние и низшие уровни управления способствует увеличению числа творчески мыслящих, активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных в самостоятельных руководителей. Нахождение оптимальных вариантов сочетания ответственности и полномочий управленческого персонала различных уровней – залог успеха организационной деятельности менеджмента фирмы.

Функция организации всегда связана с координацией взаимодействия между различными подразделениями организации. В рамках деятельности компании координацию действий по решению стратегических задач выполняют высшие руководители – директорский корпус, опираясь на соответствующий штат специалистов. Залогом успешной координации является информация и все службы, связанные с ее получением. Менеджер должен обладать большой эрудицией, аналитическим умом, чтобы на основе поступивших к нему сведений координировать текущую и планировать будущую деятельность подчиненных.  

Функция мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом. Руководители всегда мотивируют своих работников к труду. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, в редких случаях – награды. С конца 18 и по начало 20 веков было широко распространено убеждение, что люди будут работать больше, если имеется возможность заработать больше. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей человека, которые постоянно меняются. Одни сотрудники будут усердно работать, если руководитель предоставит им возможность карьерного роста, другие за расширяющийся спектр бесплатных услуг социального пакета организации и т.п.

Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировки действий в случае, если имеются различия между результатами и установленными стандартами. С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной задачей контроля является своевременное выявление ошибок и их исправление еще до того, как они повредят достижению целей. Функция контроля связана с учетом и анализом. На основе полученных данных анализируется состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности. Принято различать три вида контроля [2]: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа разработанных планов, процедур по их осуществлению и т.п. Анализируются человеческие, материально-технические и финансовые ресурсы, внешнее окружение организации. Выявляется оптимальный вариант будущего управленческого процесса.

Текущий (оперативный) контроль осуществляется от начала хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель оперативного контроля – вовремя выявить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок и сбоев в деятельности организации.

Заключительный контроль заключается в анализе результатов решения задачи. Положительной стороной этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу. Заключительный контроль дает руководству информацию для дальнейшего планирования своей деятельности с учетом полученного опыта.

1.3. Структура управления

1.3.1. Выбор структуры управления

Питер Ф.Друкер в работе «Менеджмент XXI века» (1999) выделяет следующие принципы построения организационной структуры:

- «Прозрачность» структуры для работающих.

- Существование лица, принимающего конечное решение в сфере своей компетенции.

- Объем власти должен определяться степенью ответственности.

- Каждый работающий должен иметь только одного руководителя.

- Количество уровней организационной структуры должно быть минимально.

- Каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации.

Общепризнанными принципами оптимальной структуры управления можно считать:

- Единоначалие.

- Оптимальное распределение обязанностей.

- Оптимальное число уровней.

- Информационную обеспеченность руководителей.

- Наличие контроля.

- Одинаковый характер первичной информации.

- Оптимальность информационной нагрузки на персонал.

- Заинтересованность исполнителей в результате.

Такая структура отличается небольшими подразделениями с высококвалифицированным персоналом, малым числом уровней управления. В структуре управления выделяют группы специалистов. Оптимальная структура отличается быстрой реакцией на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование.

Задача менеджмента состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. При этом следует учесть технологию производства (фундамент структуры управления), размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал, сложившуюся систему решений. Одним из важнейших факторов оказывается персонал. При отсутствии необходимого числа квалифицированных менеджеров нет смысла дробить подразделения, а при наличии квалифицированных кадров следует создать условия для их индивидуальной активности. Эффективная организационная структура необходима, но существует множество различных видов такой структуры. Насколько велико разнообразие организаций, настолько разнообразно множество видов организационных структур. Важно не зацикливаться на поиске «единственно правильной», а научиться выявлять недостатки организации и корректировать их с учетом возникающих задач.

На малом предприятии все проблемы управления решаются одним человеком. Он объединяет в себе всю систему управления, которая называется в этом случае простой.

По мере развития производства появляется необходимость в помощниках, заместителях, специализированных сотрудниках служб управления. Причиной этого оказывается нехватка времени для решения управленческих задач, необходимость специальной подготовки, параллельность выполнения функций. Простая система трансформируется в сложную, включающую несколько уровней управления и ряд управленческих подразделений.

Рост объемов и сложности производства делает нереальным выполнение yпpaвленческих функций с опорой только на возможности человеческого мозга. Возникает необходимость соединения вычислительной техники и управленческих работников для обмена информацией между подразделениями, оформления документации, поддержки управленческих решений. Система управления трансформируется в автоматизированную. Вычислительная техника берет на себя функции хранения и обработки информации, обмена данными.

Важнейшим фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает научную базу для планирования численности, корректирует напряженность труда, повышает эффективность управления. Для определения нормы управляемости применяют опытный и аналитический методы. Опытный метод базируется на аналогии, аналитический — на характере работ и затратах времени.

В практике предприятий норму управляемости обычно определяют следующим образом:

10-12 чел. — для руководителей и их первых заместителей;

7-10 чел. — для руководителей функциональных отделов;

4-6 чел. — для руководителей функциональных бюро;

15-20 чел. — для конструкторских и технологических отделов;

7-10 чел. — для конструкторских и технологических бюро.

Признаками, положенными в основу соответствующей структуризации, могу быть выпускаемый продукт, функциональное назначение, обслуживаемая группа потребителей, обслуживаемый регион, интервал рабочего времени, количеств подчиненных, обслуживаемый процесс.

Например [3], при разделении по признаку содержания труда различаются следующие должности: директор по закупкам, директор по производству, директор по персоналу, директор по продажам. При разделении по видам продукции различают директора авиазавода, директора завода по выпуску двигателей, директора завода по выпуску товаров потребления. Виды потребителей позволяют ввести разделение по следующим должностям: начальник отдела по поставкам энергии промышленности, начальник отдела по поставкам энергии населению, начальник отдела по поставкам энергии транспорту.

Типовыми примерами отделов на предприятиях являются:

плановый, финансовый, внешнеэкономический, бухгалтерия;

производственный, технический, проектный, техники безопасности, технической информации, технического контроля, экологии;

сбыта, сырья и топлива, снабжения, маркетинга;

кадров, труда и заработной платы, технического обучения, научной организации труда и управления;

главного механика, главного энергетика, главного металлурга;

административно-хозяйственный, жилищно-коммунальный, отношений с потребителями, отношений со средствами массовой информации;

вычислительный;

юридический;

автомобильного транспорта, железнодорожного транспорта и т.п.

На уровне цехов организуются бюро: экономическое, организации труда, планово-распределительное, диспетчерское, технологическое, ремонтное, бухгалтерское, компьютерное и т.д.

1.3.2. Типовые структуры систем управления

Линейная структура — это система управления с единым начальником на всех уровнях.

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений. Недостатками ее являются: затрата значительного количества времени на принятие управленческих решений, незначительное проявление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повышения квалификации менеджеров.

Линейные полномочия на законных основаниях предоставляют руководителю полномочия для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Управление в линейной структуре реализуется через систему последовательных команд по уровням управления.

Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского (336-323 до н. э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры.

Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации т. п. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации они могут контролировать доступ к руководителю.

Люди, находящиеся на вершине организационной структуры, должны обладать широким набором качеств (планирование, организация, комплектование персонала, управление, координация, контроль и учет). Роль управляющего состоит в ориентации структуры управления на достижение поставленной цели. Привлекаемые специалисты должны быть «под рукой, а не над вами». Достигнув успеха, они начинают думать, что их компетенция вполне естественна и подаются в другие области деятельности. «Королевская мантия в одном государстве не обеспечивает тех же полномочий в другом. Ее ношение будет там не более чем маскарадом» (Л. Гулик, 1937).

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут считаться руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать на подчиненного только в рамках своей области деятельности.

При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры — вторичные подразделения.

Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры являются трудности при координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала.

Программно-целевая структура — это временная организация подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая система временной подчиненности подразделений и отдельных сотрудников.

Дивизионная структура — это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и штат персонала.

Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Dupontn General Motors). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений имела отдельное управление. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические планы.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различная степень квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.

Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же достоинства и недостатки. Продуктовая структура легко справляется с разработкой новых видов товара. Структура, ориентированная по группам потребителей, эффективно настраивается на их запросы.

Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами).

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом сосредоточиваются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако ее реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Матричная структура — это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения назначаются два руководителя. Один — по производственному профилю, второй — по функциональному. Каждый производственный объект имеет полный набор управленческих подразделений, одновременно входящих по отдельности в единый соответствующий управленческий отдел. Таким образом, получается, например, что снабжение осуществляется сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, являющемуся подчиненным генерального директора. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.

Достоинства матричной структуры заключаются в гибком использовании ограниченных ресурсов, оперативности при адаптации к внешним условиям, высоком уровне квалификации менеджеров.

Основной недостаток матричной структуры — сложность ее построения. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии в распределении функций между рядовыми сотрудниками. При подобной организации менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления.

Генри Минцберг [4] предложил свою классификацию типовых систем управления. Первый ее вариант — простая структура, второй и третий — разновидности сложной структуры управления (вертикальная и плоская), четвертый и пятый варианты предусматривают сочетание системы управления и производственной структуры:

Простая структура — небольшой штат, 1-2 уровня управления, минимум вспомогательных служб.

Машинная бюрократия — стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления.

Профессиональная бюрократия — сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления.

Дивизионная структура — объединение квазиавтономных звеньев с высокой степенью самостоятельности структур управления.

«Adhoc-кратия» — сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

Отличительный признак лучших систем управления — сочетание разнородных структур при управлении текущей деятельностью, выработке стратегии, разработке нововведений.

В любой структуре выделяют формальные связи, регламентированные должностными инструкциями, неформальные связи персонала, структуры специальных решений.

Бюрократическая структура Макса Вебера. Макс Вебер предложил нормативную (идеальную) модель организационной структуры. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, регламентированными цепочками команд, многочисленными правилами и нормами поведения персонала.

Согласно предложенной модели, признаками построенной организации являются:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Рекомендация для Вас - 54 Признак Лейбница.

Однако данная структура при множестве положительных черт имеет ряд недостатков:

неспособность к внедрению новшеств;

отсутствие достаточной мотивации сотрудников;

преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм;

отсутствие гибкости взаимоотношений сотрудников внутри организации.

Адаптивные структуры [3]. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, поддающиеся быстрой модификации. Их отличие от других структур состоит, прежде всего, в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после ее решения подразделение ликвидируется. С ориентацией на систему текущих задач на конкретный срок создается система подразделений, после чего система управления подлежит перестройке. Адаптивная структура — это не только новый тип, это процесс «существования» структуры управления, созданной на основе стоящих перед организацией проблем.

Свежие статьи
Популярно сейчас
Как Вы думаете, сколько людей до Вас делали точно такое же задание? 99% студентов выполняют точно такие же задания, как и их предшественники год назад. Найдите нужный учебный материал на СтудИзбе!
Ответы на популярные вопросы
Да! Наши авторы собирают и выкладывают те работы, которые сдаются в Вашем учебном заведении ежегодно и уже проверены преподавателями.
Да! У нас любой человек может выложить любую учебную работу и зарабатывать на её продажах! Но каждый учебный материал публикуется только после тщательной проверки администрацией.
Вернём деньги! А если быть более точными, то автору даётся немного времени на исправление, а если не исправит или выйдет время, то вернём деньги в полном объёме!
Да! На равне с готовыми студенческими работами у нас продаются услуги. Цены на услуги видны сразу, то есть Вам нужно только указать параметры и сразу можно оплачивать.
Отзывы студентов
Ставлю 10/10
Все нравится, очень удобный сайт, помогает в учебе. Кроме этого, можно заработать самому, выставляя готовые учебные материалы на продажу здесь. Рейтинги и отзывы на преподавателей очень помогают сориентироваться в начале нового семестра. Спасибо за такую функцию. Ставлю максимальную оценку.
Лучшая платформа для успешной сдачи сессии
Познакомился со СтудИзбой благодаря своему другу, очень нравится интерфейс, количество доступных файлов, цена, в общем, все прекрасно. Даже сам продаю какие-то свои работы.
Студизба ван лав ❤
Очень офигенный сайт для студентов. Много полезных учебных материалов. Пользуюсь студизбой с октября 2021 года. Серьёзных нареканий нет. Хотелось бы, что бы ввели подписочную модель и сделали материалы дешевле 300 рублей в рамках подписки бесплатными.
Отличный сайт
Лично меня всё устраивает - и покупка, и продажа; и цены, и возможность предпросмотра куска файла, и обилие бесплатных файлов (в подборках по авторам, читай, ВУЗам и факультетам). Есть определённые баги, но всё решаемо, да и администраторы реагируют в течение суток.
Маленький отзыв о большом помощнике!
Студизба спасает в те моменты, когда сроки горят, а работ накопилось достаточно. Довольно удобный сайт с простой навигацией и огромным количеством материалов.
Студ. Изба как крупнейший сборник работ для студентов
Тут дофига бывает всего полезного. Печально, что бывают предметы по которым даже одного бесплатного решения нет, но это скорее вопрос к студентам. В остальном всё здорово.
Спасательный островок
Если уже не успеваешь разобраться или застрял на каком-то задание поможет тебе быстро и недорого решить твою проблему.
Всё и так отлично
Всё очень удобно. Особенно круто, что есть система бонусов и можно выводить остатки денег. Очень много качественных бесплатных файлов.
Отзыв о системе "Студизба"
Отличная платформа для распространения работ, востребованных студентами. Хорошо налаженная и качественная работа сайта, огромная база заданий и аудитория.
Отличный помощник
Отличный сайт с кучей полезных файлов, позволяющий найти много методичек / учебников / отзывов о вузах и преподователях.
Отлично помогает студентам в любой момент для решения трудных и незамедлительных задач
Хотелось бы больше конкретной информации о преподавателях. А так в принципе хороший сайт, всегда им пользуюсь и ни разу не было желания прекратить. Хороший сайт для помощи студентам, удобный и приятный интерфейс. Из недостатков можно выделить только отсутствия небольшого количества файлов.
Спасибо за шикарный сайт
Великолепный сайт на котором студент за не большие деньги может найти помощь с дз, проектами курсовыми, лабораторными, а также узнать отзывы на преподавателей и бесплатно скачать пособия.
Популярные преподаватели
Нашёл ошибку?
Или хочешь предложить что-то улучшить на этой странице? Напиши об этом и получи бонус!
Бонус рассчитывается индивидуально в каждом случае и может быть в виде баллов или бесплатной услуги от студизбы.
Предложить исправление
Добавляйте материалы
и зарабатывайте!
Продажи идут автоматически
5075
Авторов
на СтудИзбе
455
Средний доход
с одного платного файла
Обучение Подробнее