Контроллинг инновационных процессов
Лекция №7: «Контроллинг инновационных процессов».
План:
1. Понятие инновационных процессов.
2. Организационные формы управления проектами.
3. Проект-контроллинга.
1. Понятие инновационных процессов.
Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность имеет процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынка. Инновации, в особенности технологические и продуктовые в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Речь идет о следующих видах риска:
1. Технологические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия.
2. Временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта, т.е. выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований.
Рекомендуемые материалы
3. Экономические (финансовые) возникают в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными, т.е. продукция может оказаться слишком дорогой и непродаваемой, что в свою очередь приводит к потере ликвидности.
Инновации на предприятии можно рассматривать как проекты, т.к. им присуще следующие признаки:
- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а отсюда следует с неопределенностью;
- инновациям присуще комплексность и слабая структурированность;
- инновациям присуще риски;
- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограниченны по времени реализации и направлены на изменение;
- бюджет инноваций ограничен;
- инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.
Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология управления проектами.
2. Организационные формы управления проектами.
При управлении проектами на предприятии используются различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно координирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проекта. Нередко решение таких комитетов оказывается чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. В связи с этим большое распространение получил институт специальных помощников руководителя управляющих проектов.
Существуют различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры правления предприятием. В структурах с функциональной координацией управляющий проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательную координационную роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта является его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущий доход от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение своей работы в рамках выделенного бюджета.
При чисто проектном управлении формируется одна или несколько групп, в которых сосредотачиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта. Например, проектирование и разработку продукций, производство, управление финансами, отношения субподрядчиками и поставщиками и тд.
Матричная структура руководителей проектов взаимодействует с руководителями функциональных подразделений, налаженной в горизонтальной связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.
Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирую техническую и финансовую сторону проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. В связи с этим необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынка. В качестве такой концепции используют контроллинг.
3. Проект-контроллинг.
Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта в контроле и эффективной поддержки эффективного управления проекта. Непосредственно пред процессом контроля и управления необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулировку и установление параметров проекта – это заданий, сроков, мощностей, затрат.
Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта. Эта функция возложена на руководителя проекта. Однако, методики, инструменты планирования должны быть разработаны и предоставлены проектной группе специальными подразделениями контроллинга.
Входными параметрами для контроллинга являются:
1. Описание задач проекта.
2. Планы по срокам.
3. Бюджет проекта.
4. Плановые промежуточные результаты.
В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроках выполнения и использования мощностей, осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов, подразделения контроллинга предоставляют руководителям проекта аналитический отчет. В этом отчете отражается выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению. Периодичность, в которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности зависит от многих факторов, например, стоимости проекта, уровня рисков, состояние конкуренции и тд. Зачастую для проектов, длящихся один, два года применяется следующая периодичность: текущий контроль один раз в месяц, промежуточные отчеты перед руководителем предприятия один раз в квартал и сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца.
Обратите внимание на лекцию "6 Русская культура XVII в".
Контроль контроллинга и в проектном контроллинге, в частности, не озанчает простое сравение плановых и фактических достигнутых величин, параметрова проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта, как в оперативном, так и в стратегических аспектах.
Схема организации управления инновационным проектом.
В руководящий орган в управлении проектом входит ответственный член директората или правления, руководители основных и сервисных подразделений в которых непосредственно реализуется инновационный проект. В проектную группу, реализующую инновационный проект наряду с предметом включены контроллеры. Линейные контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а в функциональном центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.