Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций, страница 9

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.Гл. 1.2,2.1.2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансыи статистика, 1997. Гл. 3.3. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. — М.: ИнформСтудио, 1996.4. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.Гл.5.5.

Грачев М. В., Соболевская А. А., Кузин Д. В.,.СтерлшА. Р. Капиталистическое управление: уроки 80-х. — М.: Экономика, 1991.6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственнаяполитика. — М.: Прогресс, 1982. Гл. 5—6.8. Котлер Ф, Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. Гл. 17.9. Маркова В. Д., Кравченко Я.

А. Бизнес-планирование. — Новосибирск:Экор, 1994. Части 1—3.10. Мескоп М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Гл. 9—10.11. Основы предпринимательской деятельности/Под ред В. М. Власовой. - М., 1994. Гл. 20.12. Реструктурирование предприятия: рациональная система бизнес-единиц/ Серия «Искусство управления приватизированным предприятием».Фирма Маккинси. — М.: Дело, 1996.13.

СтерлинА., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленныхкорпорациях США. — М.: Наука, 1990. Гл. 3.14. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство. — М., 1992. Выпуск 2,гл.5.15. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. П. Градова. — СПб.,1995. Гл. 1-2,5.38ГЛАВА3АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВВНЕШНЕЙ СРЕДЫ3.1. Основные составляющие и типывнешней среды. Цели ее анализаРазработка стратегии логически начинается с внешнего анализа,анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить ипонять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегическиеальтернативы.

Внешний анализ является частью так называемогоSWOT-анализаК Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующей главе.Возможности— это положительные тенденции и явления внешнейсреды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.Это, например, снижение налогов или возможности использованиявекселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей,рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышениетаможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы1SWOT — по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны),weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).39выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить, конкурентное преимущество предприятия.Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могутпривести при отсутствии соответствующей реакции предприятия кзначительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Это снижениепокупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения,ужесточение государственного регулирования и т. д.Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит отрезультатов анализа и его последствий: после анализа будут принятынеобходимые стратегические решения или предприятие ограничитсятолько наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.

е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценкаи окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаныс' формированием и оценкой инвестиционных решений (где вестиконкуренцию?), а также развитием конкурентных' преимуществ (каквести конкуренцию?).Внешняя рреда (окружение бизнеса) состоит из двух частей,(рис.

3.1):• макросреда (или отдаленное окружение);• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развитиястратегического маркетинга, который ориентирован не только наисследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы {stakeholders), состав отраслевого окружения расширился.Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы,которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы,профсоюзы, торговые и иные организации.Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на егодолгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеютвысокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятностьвлияния на функционирование предприятия.40Рис. $.

1. Окружение бизнесаПоскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничитьсятеми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло1вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ(рис. 2.2, табл. 3.1). Хотя, безусловно, на деятельность предприятиямогут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.2PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые),economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды.

Поэтомуцелью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) ианализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий,ТаблицаПолитико-правовые факторы:правительственная стабильность;налоговая политика изаконодательство в этой сфере;антимонопольное законодательство;законы по охране природной среды;регулирование занятости населения;внешнеэкономическое законодательство;позиция государства по отношениюк иностранному капиталу;профсоюзы и другие группыдавления(политического,экономического и т.

п.)Социокультурные факторы:демографическая структура населения;стиль жизни, обычаи и привычки;социальная мобильность населения;активность потребителейЭкономические факторы:тенденции валовогонационального продукта;стадия делового цикла;процентная ставка и курснациональной валюты;количество денег в обращении;уровень инфляции;уровень безработицы;контроль над ценамии заработной платой;цены на энергоресурсы;инвестиционная политикаТехнологические факторы:затраты на НИОКРиз разных источников;защита интеллектуальной .собственности;государственная политикав области НТП;новые продукты (скоростьобновления, источники идей)Рис. 3.2. Основные направления анализа факторов макросреды423.1.сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкогораспространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствиянадежной информационной базы.Большое число заинтересованных в деятельности предприятия группсоздает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группаиспользует собственные критерии оценки функционирования предприятия; оценивает деятельность управляющих с точки зрения своихинтересов (табл.

3.2). В той степени, в которой заинтересованная группане удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. Интересыкакой группы имеют, приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, 'что приоритет имеют покупатели(6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акцийТаблица 3.2Критерии оценки деятельности предприятийсо стороны заинтересованных группЗаинтересованныегруппыКритерии оценкиПокупателиСоотношение потребительских свойстви цены товара, доступность товара, сервисРыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды,предприятием, влияние на управлениеАкционерыПравительственныеорганыПрофсоюзыИсполнение законов, уплата налогов,поддержка правительственных программУровень заработной платы, стабильностьзанятости, условия труда и возможностипрофессионального ростаКредиторыПоставщикиНадежность, выполнение условий контрактовСкорость (своевременность) исполненияплатежей, стабильность заказовСкорость проникновения на отраслевые рынки,инновации, конкурентные преимуществаВклад в развитие общества через уплату налогов,благотворительность, создание рабочих мест,минимум негативного воздействияна природную средуКонкурентыОбщественность43(5,3).

В российских условиях можно предположить, что приоритетпока имеют руководители предприятий, а также владельцы контрольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовойинформации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений,как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать,что при таком широком спектре интересов различных групп любоерешение может вызвать неприятие или даже давление на компаниюсо стороны той или иной группы (групп).