Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций, страница 12

В этом случае возможная стратегия —интеграция с поставщиками (так называемая обратная интеграция).52Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действияпо. уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятиясущественно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должнозащищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции иобращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.В настоящее время российские производители пытаются улучшитьсоотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли ввиде высоких пошлин на импортные товары, Но существуют и другиеспособы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контролянад каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способыпривлечения покупателей, профессиональное управление предприятием и т.

д.Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3.4).Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будутуменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются нафиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия нарынке лежит в основе Матрицы Бостонской консультационной группы(см.

главу 5).Опытная кривая является важным понятием стратегического менеджмента, поскольку она выражает суть философии экономии намасштабе производства, которая в течение длительного времени игРеальная ' •стоимостьединицыпродукцииОбщий выпускXXРис. 3.4, Опытная кривая: реальная стоимость единицы продукцииприводится без учета инфляции53рала ведущую роль при разработке стратегий фирмы. Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в формировании стратегий.

Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно в отраслях, производящих дорогостоящие и престижные товары, товары с низкой эластичностью спроса.Но по-прежнему опытная кривая остается основой стратегии низкихиздержек производства.Основными причинами существования опытной кривой являютсяобучение персонала предприятия, технологические улучшения производства, изменение конструкционных особенностей продукции, эффект масштаба производства.

Очевидно, что реализация потенциальной возможности снижения затрат по мере роста объема производства зависит от менеджмента предприятия. Следует отметить, что российские органы статистики публикуют информацию о структуре затрат в целом по промышленности и по ее отдельным отраслям, которая, несомненно, имеет важное значение для сравнительного анализа издержек конкретного предприятия. Однако информация об опытных кривых для отдельных отраслей, которая имеется в странах срыночной экономикой, в отечественной системе статистики пока отсутствует.Система сбыта продукции.

На данном этапе анализируется, какиеканалы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативныеканалы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналамисбыта может'быть ключевым фактором успеха в отрасли. Например,фирма Sony продает большую часть продукции на мировом рынке,так как на внутреннем рынке Японии конкуренты контролируют большую часть каналов сбыта.Тенденции развития отрасли. Важно понять, какие факторы, определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается икакие неожиданности могут ее подстерегать.

Например, в сфере образования это может быть приватизация учебных заведений, на рынкеавтосервиса — выход нефтяных компаний на данный рынок; на банковском рынке — свободный доступ иностранных банков к операциям на внутреннем рынке и т.

д.Исследование логики развития отрасли является довольно сложной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализаразнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками информации о тенденциях в отрасли являются специализированные издания (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальнуюинформацию можно собрать путем участия в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах или получит отэкспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельностьпроизводства.54Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа —определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых даетвозможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Они зависят:• от экономической и технической характеристики отрасли;• .

используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.В процессе стратегического анализа необходимо первоначальновыделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия поовладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е.определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данномвиде деятельности.В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление'и т. п.На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может бытьквалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции,высокая доля рынка, • эффективная реклама, имидж предприятияи т.

д. (табл. 3.5).' Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящихпромышленные товары, важна технология, инновации, на стадиизрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта,на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.Таблица 3.5Ключевые факторы успеха различных отраслейОтрасльВозможные КФУПищеваяИмидж фирмы, качество-продукции, простотатехнологии, эффект масштаба, сбытовая сетьНефтегазоваяИсточники сырья (местоположение), коммуникацииАвиаперевозкиПроизводственные фонды, квалифицированныйперсонал, имидж фирмыПроизводствовооруженийИсследовательская база, поддержка правительства,способность эффективно вести делас относительно немногочисленнымикомпетентными покупателямиФармацевтическаяФинансовые ресурсы, исследовательская база,инновации, сбытовая сеть553.3.

Стратегические группы конкурентовФирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всехсферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней средыпредприятия.

Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентовопределяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации,которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.При анализе конкурентов важны следующие факторы:• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от,них угроз;• прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действияфирмы;• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, чтосложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми,поскольку конкурентов может быть очень много. ПредложеннаяМ.

Портером идея выделения стратегических групп конкурентов,а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способыработы с покупателями.Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такимичертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, Схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементымаркетинга. Установить стратегическую группу — значит определитьбарьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Такими барьерамимогут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например,такие группы;• местные банки;56• филиалы крупных иногородних банков;• небанковские учреждения:Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится вдополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы.Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.2.