Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций, страница 11

3.3) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:• от ценности товара для покупателя, которая- определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;• уровня конкуренции между соперничающими производителями;• способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.Яркий пример из российской практики — производство электроэнергии.

В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуютрынку свои условия.Основные показатели анализа отраслиОбычно выделяют такие показатели:• реальный и потенциальный размер отрасли;• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;• структура и масштабы конкуренции;• структура отраслевых издержек;• система сбыта продукции;• тенденции развития отрасли;• ключевые факторы успеха (рис 3.3).Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов.

Анализ возможностей роста облегчаетопределение рыночного потенциала отрасли (табл. 3.4).Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, чтоспрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важнопонимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействиестроительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержкуроссийских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителейот иностранной конкуренции) и т.

д.48Рис. 3.3. Модель анализа конкуренции М. ПортераОтраслевой рост. Необходимо определить направления роста истадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки нарынок, стадия роста, зрелости и спада.

Аналогичная модель можетбыть использована при анализе развития отрасли. При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ49Анализ возможностей ростаТаблица 3.4Потенциал отраслиСтратегический выбор (решений)Устойчивость продажЗащитить существующие позицииПробелы конкуренцииИзучить основных конкурентовИзучить позиции конкурентовПробелы товарногоассортиментаДобавить отличительные черты товараДобавить элементы продуктовой линии(модификации товара)Пробелы сбытаРасширить охват сбытаУсилить интенсивность сбытаПробелы использованияУвеличить частоту применения товараРасширить их существующее применениеНайти новых пользователейНайти новое применение товарапомогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться.

Особенно важны точки спада в жизненномцикле (см. раздел 8.1). При прогнозе можно использовать опыт других отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуютпредприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти вопросы рассматриваются в маркетинге (см., например, [б]).Структура и масштабы конкуренции.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру,определяется рядом составляющих (рис. 3.3). Это помогает понятьконкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Сойокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции.

Ориентиромдля инвесторов может служить уровень доходности государственныхценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило,5предпочитают вкладывать средства в другие отрасли . Если прибыльв отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия.

В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность пред6До августа 1998 г. на российском рынке доходность государственных ценных бумаг.существенно превышала доходность отраслей реального сектора экономики, чтоделало проблематичным приток инвестиций в реальный сектор.50приятии получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задачапредприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своихцелях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, какправило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров;специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одногопоставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т.

д.Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценитьвнутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, вдругих — существуют «джентльменские» отношения, в третьих —имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формысоперничества с конкурентами.2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависятот так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входав отрасль могут быть:• приверженность покупателей торговой марке;• контроль над каналами сбыта;• экономия на масштабе производства;• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);• трудность доступа к производственному опыту;• политика правительства, направленная на защиту отрасли черезтребование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.Например, фармацевтическая промышленность является однойиз самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение науч51ных исследований, создание сбытовой сети).

Другими показательными примерами являются производство компьютеров, копировальной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и железнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.Примером может служить замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок, обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, прикотором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия: Кроме того, предприятие может разработать меры по созданиюсовместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новыйдля себя сегмент рынка.4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услугиболее высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют• возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. В российской практике влияние покупателей велико, например, на рынке молока и молочных продуктов, хлеба,картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговлясамих производителей или покупка в магазинах), с другой — переработчики сельхозяйственной продукции как оптовые покупателисущественно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов.

Перспективная стратегия в этой ситуации — интеграция участников рынка.Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.Влияние поставщиков велико, когда:• доминируют несколько компаний;• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;• продукция уникальна или переходные затраты высоки;• от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции вотрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграциис поставщиками.В российских условиях это относится к поставщикам топлива иэлектроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алюминиевой промышленности.