Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций, страница 13

Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разныеконкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Частоони испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различныйэффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы кпереходу в другие стратегические группы.4.

Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционныекарты (рис. 3.5).Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющиедифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.КачествоЦенаРис.

3.5. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынкеколбасных изделий г. Новосибирска:1 — Новосибирский мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;2— мелкие производители, в основном из сельских районов области;3—импортная продукция; 4—продукция московских фирм572. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.3.

Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающегокаждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продажгруппы в соответствующей области позиционной карты.Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенныхдалеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая картане представляет интереса.Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или.фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются идругие важные факторы (рис. 3.6).Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала,- качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемыепараметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информациявсегда будет субъективной.Размер, рости прибыльность фирмыСильные/слабыестороны фирмыЦели и предпосылкианализаДЕЙСТВИЯКОНКУРЕНТОВСтруктура издержекфирмы, барьерывхода в отрасльРис.

3.6. Основы анализа конкуренции58Текущая/прошлаястратегия фирмыОрганизацияи корпоративнаякультураПрактически деятельность конкурентов анализируется по тем женаправлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:•, статистические данные;• прайс-листы;• средства массовой информации;• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплотьдо промышленного шпионажа.Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10европейских фирм6. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ.

В России также широко используется этот ме.тод, но в основном для определения конструкции и техническиххарактеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимостипродукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет нетолько вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие»конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.3.4.

Анализ потребителейСовременный менеджмент характеризуется искренним интересомфирм к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству.Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по маркетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмотрением данных проблем.Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встаюттакие вопросы:sПИЛДИЧДЖ.

Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991. С. 101,59• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия?Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса.Большинство предприятий ориентировано на несколько категорийпокупателей, и каждая из них имеет свой потребности, ожидания ипредпочтения.Например, потребителями стеновых панелей новосибирской фирмы«Мастер К» являются строительные организации, занимающиеся отделкойпомещений, а также владельцы помещений, сами производящие ремонтные работы.

Чтобы панели были проданы, необходимо работать с каждойгруппой потребителей.• Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что20% покупателей делают 80% всех покупок.)• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто внастоящее время не покупает товар?• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка иперспективы его развития,?Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой кругвопросов:• каковы мотивы покупки и потребления товара?• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?• каковы вероятные изменения мотивации потребителей?Исследование мотивов покупки предполагает определение цеьности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность,репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов.

С другой стороны, производитель создает и продает продукт/ане ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяетпотребителя, то этот продукт не- будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей. Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность — это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, тоздесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию итем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствуетценности продукта для покупателя.Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Здесь фирмыдолжны искать ответы на такие вопросы:• удовлетворены ли потребности покупателей?• существуют ли проблемы у потребителей?60Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе«листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др.Считается, что получить нового потребителя — большая победа дляфирмы.

«Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (насвои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящееих ожидания, она переходит важный психологический порог в их'сознании»7.Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потребителей являются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так,фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов исследовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся малые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, небольшой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой.Однако ее не было на американском рынке, где господствовала фирмаXerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техники, японские фирмы, практически не вступая в конкуренцию с Xerox,проникли на американский рынок.На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной иценовой политики предприятия, способов продвижения продукциина рынок и перспективных каналов сбыта.