Диссертация (Стратегическое управление развитием адаптационного потенциала вертикально интегрированных компаний), страница 8

– 1991. – Vol.17. – N 1. – Р. 99–120.45Ballow J., Thomas R.J., Roos G. Future Value. The $7 Trillion Challenge // Journal of Applied Corporate Finance. – 2004.– Vol. 16. – N 1. – P. 71–76.38Ресурсы компанииУправленческиересурсыИнформационныересурсыАдминистративныйресурсЧеловеческиересурсыОрганизационные(структурные)ресурсыСоциальные (нематериальные,неосязаемые, невидимые) ресурсыОтношенческие(сетевые) ресурсыФизическиересурсы(производственные)Денежные(монетарные)ресурсыЭкономические (материальные,осязаемые) ресурсыРисунок 6 – Виды ресурсов компанииИсточник: составлено автором.По мнению Э. Пенроуз46, ресурсы социально-экономической системы – этовложения в производственный процесс, оборудование, навыки служащих,технологии, финансы и талантливые менеджеры.

Исходя из этого, исследовательделает вывод, что компания представляет собой совокупность ресурсов, и главноеотличие компаний друг от друга – это комбинации этих ресурсов. Именнокомбинацияресурсовпозволяеткомпанииполучатьконкурентноепревосходство47. Для анализа ресурсов как источников развития, компаниямследует использовать VRIO-модель48, основанную на оценке их ценности (value),Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. – Oxford: Oxford University Press, 2009.– Р. 48.47Самплер Дж. Стратегия цифровой эпохи // Курс МВА по стратегическому менеджменту.

– М.: Альпина Паблишер,2007. – С. 207.48Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ. – М.: Юрайт, 2016.– С. 303.4639редкости(rarity),невозможностиимитации(копирования)(imitability),организованности компании, необходимой для их использования (organization).Данная модель позволяет выявить наиболее важные ресурсы, использованиекоторых будет способствовать созданию конкурентных преимуществ и развитиюорганизации.Чтобыопределенныересурсысталиисточникомконкурентныхпреимуществ, они должны сочетаться так, чтобы обеспечивать возможностьразвития способностей, которые являются неотъемлемой частью успешногобудущего. Поэтому для нормальной жизнедеятельности организации необходимоне просто иметь ресурсы, а наращивать их, превращая в потенциал.Компаниядолжнасовокупностьюактивов,обладатьпроизводственнымнеобходимыхдляпотенциаломформированиякакконкурентныхпреимуществ, создавая определенную ценность.

Производственный потенциалвключает производственную базу и производственные мощности. Следовательно,основными параметрами для оценки производственного потенциала должнывыступать характеристики деловой активности, новизна технологий, уровеньоснащенности, степень использования производственных мощностей.Для постоянного наращивания производственного потенциала компаниядолжна располагать инвестиционным потенциалом, который характеризуетсяспособностью социально-экономической системы к расширению своей основнойдеятельности.

По мнению М.В. Кудиной, инвестиционный потенциал следуетрассматривать, как «совокупность инвестиционных проектов, ориентированных наотдачувбудущем,рентабельностькоторыхпревышаетстоимостьзадействованного в них капитала»49, как совокупность активов, позволяющихкомпанииосуществлятьоперационную,инвестиционнуюифинансовуюдеятельность с целью получения дохода и повышения конкурентоспособностикомпании в будущем.49Кудина М.В. Управление компанией : теория и практика. – М.: МГУ, 2012. – C. 21240Инвестиционный потенциал, по нашему мнению, следует рассматривать, какбудущий задел для компании, от которого зависит не только уровеньперспективной конкурентоспособности, но и наличие условий для дальнейшегоразвития. Для оценки данного вида потенциала следует определять уровеньинвестиционной активности компании, которая находится в прямой зависимостиот инвестиционной привлекательности компании для инвесторов.Для осуществления производственной и инвестиционной деятельностинеобходимо наличие финансовых ресурсов у компании.

Финансовый потенциалпредставляет собой наличие и доступность финансовых ресурсов как источниковфинансирования деятельности компании и обеспечения ее будущего развития. Дляоценки уровня финансового потенциала следует использовать показатели уровняфинансовойустойчивости,платежеспособностиикредитоспособностиорганизации, определять оптимальность структуры капитала.Производственный, финансовый и инвестиционный потенциалы являютсянеобходимыми, но не достаточными условиями для развития компании. Широкийдиапазон ресурсов выступает основой, но не решающим фактором созданиябудущего конкурентного преимущества.Кроме материальных ресурсов, компании необходимо располагать массивомнематериальных средств, позволяющих найти наиболее эффективные ихкомбинации,способствующиежизнедеятельностиорганизацияразвитиюсистемы.должнарасполагатьДлянормальнойчеловеческимииинформационными ресурсами.Конкурентное преимущество не формируется благодаря просто наличиюсырьевых ресурсов, технологий и экономии от масштаба, которые можнодостаточно легко сымитировать: его надо воспринимать с позиции ресурсногоподхода к анализу фирмы, в рамках которого создание конкурентногопреимущества зависит от обладания организацией ценными, редкими и труднокопируемыми ресурсами, обладающими специфическими качествами.

Г. Арнольдвыделяетэкстраординарныересурсы,выступающиеважнымусловиемперспективности деятельности компании. Систему этих ресурсов он назвал41системой TRRACK50, в которую включаются: реальность (правдивость) (truth),взаимоотношения(relations),репутация(reputation),отношение(attitude),способности (capabilities), знания (knowledge).Данная система означает, что преимущества связаны с наличием у компаниивысокой репутации, квалифицированного и лояльного персонала, патентов,НИОКР, долговременных связей с покупателями. Эти преимущества дольшесохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности. Данный типресурсов Т. Стюарт51 относит к неосязаемым активам, источниками которыхвыступают человеческие ресурсы.

«Теперь уже недостаточно конкурировать своейпродукцией; успешность конкуренции зависит от того, насколько хорошо выиспользуете своих служащих»52.Человеческий потенциал определяется наличием компетентного персонала,обладающего развитыми компетенциями и творческими способностями. Ни однакомпания не может достичь большего, чем могут позволить совместные усилия еесотрудников. Человеческие ресурсы – это персонал компании с его знаниями,навыками, творческими и интеллектуальными способностями людей, ихморальными установками и ценностями.

Именно человеческие ресурсы являютсяисточниками создания интеллектуального и инновационного потенциалов.Важнымифакторамисозданияинтеллектуальногопотенциалакомпаниивыступают: способность организации привлекать и удерживать творческихспециалистов; политика поощрения развития креативности сотрудников, готовыхуспешно трудиться на благо компании.Привлечение,развитиеиудержаниекомпетентных,талантливыхсотрудников – это одни из важнейших предпосылок обеспечения развитиякомпании. Творческие способности, присущие человеческим ресурсам, выступаюттакже предпосылкой создания инновационного потенциала как одной из движущихсил развития.

Совместно с производственными активами нематериальные активыАрнольд Г. Руководство по корпоративным финансам. Пособие по финансовым рынкам, решениям и методам /Пер. с англ. М.А. Епанов. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – С. 148–152.51Stewart T.A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. – N.Y. – L.: Doubleday / Currency, 1997. – Р. 67.52Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.5042создают условия для производственного воплощения инновационных идей(Приложение Б).Инновационный потенциал зачастую предлагается рассматривать53 какналичие высокой научно-технической оснащенности производственной базы,подразделений,обеспечивающихнаучно-исследовательскиеиопытно-конструкторские разработки.

Успех компании в современных условиях зависит отее инновационного потенциала, возможности не столько реагировать на измененияокружения, сколько изменяться самой; иметь ресурсы и механизмы, позволяющиепроектировать и реализовывать изменения независимо от того, инициированы онивнешней или внутренней средой.Развитие, по мнению П. Румелта54, возможно тогда, когда компания начинаетиспользовать новые модели развития.

Он подчеркивал, что ключевым факторомразвития выступают не материальные активы, а неконвертируемые ресурсы –знания, ноу-хау или способы реорганизации. Это явление он назвал «мягкойреволюцией»55 в менеджменте.Основная проблема эффективной реализации инновационного потенциалазаключается в нехватке компетентных специалистов, способных осуществлятьстратегии инновационных прорывов и грамотно реализовывать инновационныепроектыипрограммыиуправлятьими.Такимобразом,применениеинновационного потенциала невозможно без инновационных производственныхактивов как материальной основы осуществления инновационных изменений вкомпании; творческих способностей человеческих ресурсов и наличия результатовреализации интеллектуального потенциала, закрепленных в патентах, лицензиях ит.

д.компании;информационныхресурсов,выступающихядроминформационного потенциала.Основнымэлементоминформационногопотенциалавыступаюткоммуникационные активы, создающие информационную среду в организации.Кудина М.В. Управление компанией : теория и практика. – М.: МГУ, 2012. – С. 220.Rumelt P. Strategy, Structure and Economic Performance. – Boston: Division of Research, Graduate School of BusinessAdministration., Harvard University, 1984.55Lessard D., Perlman L. Bank of America Round Table on the Soft Revolution: Achieving Growth by Managing Intangibles// Journal of Applied Corporative Finance. – 1998.