Диссертация (Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании), страница 7

Следует отметить, что новизнаисследований Narver, Slater (1990), Kohli, Jaworski (1990) связана также ис тем, что ориентация на рынок и клиента впервые стала рассматриватьсяна организационном уровне. Попытки оценить ориентацию на клиента намежличностном уровне предпринимались в контексте исследованиймаркетинга услуг и раньше (напр. Saxe&Weitz, 1982), они не нашлиширокого применения.Оценка уровня ориентации на клиента в компании может бытьпроизведенанаосновеопросногометодаисследования.Первыеисследователи данной области (напр.

Kohli, Jaworski 1990) разработали рядшкал для оценки, которые были в дальнейшем модифицированы [NwankwoS. 1995, Hajjat M. 2002]. Шкалы включат ряд утверждений, описывающихпрактику взаимодействия компании и клиентов, ценностные установки иправила работы в данной области. В качестве содержания представляемыхк оценке утверждений предлагались следующие6: учет потребностейклиентов, влияние конкурентов и внутренняя координация на различныхуровнях организации [Narver, Slater, 1990] и наличие методов и каналовсбора и обработки информации о клиенте [Kohli, Jaworski, 1993]. Фиксациямнения сотрудников производились при помощи шкалы Лайкерта вдиапазоне от 1 до 7. В зависимости от степени согласия респондентов(другими словами, воспринимаемого значения исследуемого признака)компании присваивалась определенная оценка уровня ориентации наклиента.

Фактическое значение интегрированного показателя определялосьпутем суммирования полученных оценок. В ходе тестирования методикбыл проведенсовместный анализ полученных показателей и уровняприбыли, т.е. финансовой результативности компаний, подтверждена6Рассматриваемые шкалы фактически строились на основе того структурирования процесса, котороебыло предложено в работе Коули и Яворски и было подробно рассмотрено нами на стр. 1434валидностьиспользованныханкет,которыеполучилинаименования: шкалы MARKOR7 [Kohli, Jaworski, 1993][Narver,следующиеиMKTORSlater, 1990].

В работе Дешпанде [Deshpande et all., 1993]использовалась некая промежуточная шкала, построенная на основе двухвышеперечисленных.Изначальношкалыразрабатывалисьдляизмеренияуровняориентации на рынок, хотя, как было указано ранее, ориентация на клиентаявлялась основным элементом данной концепции. Позже, на основерассмотренных шкал были предложены инструменты исключительно дляоценки ориентации компании на клиента, которые в большинстве случаевкопировали первоисточник и имели достаточно яркую отраслевуюспецифику. Широкое распространение модификаций классических шкалобусловлено необходимостью определить текущее состояние в областиориентации компаний на клиента и понять, требуется ли предпринятьопределенные шаги по его развитию.

На первый взгляд такие инструментыудобны для быстрой оценки положения дел в компании и формированиязадач для дальнейшей работы в данном направлении. Рассмотрим болееподробно исходные шкалы и их модификации.Шкала SOCO [Saxe&Weitz, 1982]В первоначальной редакции данная шкала предполагала оценкуориентациинаклиентаторговогоперсонала.Восновележалопредположение, что продавцы с высокой ориентацией на клиента избегаютдействий, снижающих удовлетворенность клиента.В целом рассматривалось шесть поведенческих компонент:1. желание помочь клиентам принять правильное решение о покупке;2. помощь клиентам в оценке их потребностей;7Название этой и других шкал оценки образовано как сокращение от «market orientation» или«customer orientation»353. предложение продуктов, удовлетворяющих данные потребности;4.

точное описание продуктов;5. избегание манипулятивных тактик и приемов6. избегание давления [Bearden et al., 1993].Первоначально методика предполагала самообследование торговогоперсонала, однако дальнейшие модификации (напр. Hoffman and Kelly,1994) включают симметричную шкалу для оценки действий торговогоперсонала со стороны клиента. Это дополнение, несомненно, позволяетполучитьболееполнуюиобъективнуюкартинупроисходящего.Рассмотренная шкала позволяет оценить ориентацию компании на клиентачерез анализ дуальных отношений на межличностном уровне (продавецклиент).

Оценка в большой мере зависит от специфики осуществленнойкоммуникации и не учитывает организационные аспекты.Шкала MKTOR [Narver, Slater, 1990]При разработке данной шкалы в качестве основы использовались триповеденческих компоненты: ориентация на клиентов, ориентация наконкурентов и межфункциональная координация, а также два критерияпринятиярешений:ориентацияориентация на прибыльность.надолгосрочнуюперспективуиКаждый из элементов предполагает рядутверждений, уровень согласия с которыми респондента и определяется впроцессе анкетирования (Таблица 1.2):Таблица 1.2Элементы шкалы MTKORСодержательны элементы шкалыОриентация на клиентаИндикаторы оценкиПриверженность клиентуСоздание клиентской ценностиПонимание клиентской потребностиИзмерение удовлетворенности клиентаПослепродажный сервис36Распространение информации о конкурентах отделом сбытаОриентация на конкурентовБыстрая реакция на действия конкурентовАнализ стратегий конкурентов на уровне топ-менеджментаОриентация на получение конкурентных преимуществМежфункциональная координация Все функциональные области участвуют в созданиипотребительской ценностиРесурсы используются совместно с другими бизнесподразделениямиКвартальная прибыль является первостепенной цельюДолгосрочное видениеТребование быстрой окупаемостиПоложительная маржа в долгосрочном периодеПоказатели прибыли оцениваются для каждого рынкаПрибыльностьВысшее руководство акцентирует внимание на рыночнойрезультативностиВсе виды продукции должны быть прибыльныПри оценке влияния клиентоориентированности на финансовыерезультаты бизнеса авторы использовали среднюю рентабельность активовв качестве показателя результативности деятельности.Шкала MARKOR Коули и Яворски [Kohli and Jaworski, 1990].В рамках данного подхода авторы трактуют рыночную ориентациюкак ориентацию на клиента.

Взаимодействие с клиентами рассматриваетсявконтекстетрехосновныхпроцессов:сборраспространение в компании и реагирование.информации,ееДля большего удобстваработы на основе данного перечня вопросов были сформированыукрупненные индикаторы: в каждом из блоков были выделены тепроцессы, в которых, по логике шкалы должны происходить сбор,распространение и реагирование на потребности клиентов:Общеорганизационный сбор информации о клиенте (4 индикатора)1.

Регулярное получение сведений о потребностях клиентов как ототдельных клиентов, так и на уровне отрасли в целом;2. Своевременноеполучениеинформациинеформальным каналам;37поформальными3. Получение информации от конечных пользователей и участниковканала (дистрибуторы, розница);4. Информация по предпочтениям клиентов комплексная – начиная отпроизводства и заканчивая сервисом.Распространение информации в организации ( 2 индикатора)1. Своевременное распространение информации по формальным инеформальным каналам, свободная передача информации;2. Взаимодействие подразделение в процессе передачи информации вразных форматах (совещания, консультации, в рамках бизнеспроцессов).Реагирование на уровне организации (4 индикатора)1.

Своевременная реакция на изменения;2. Реагирование на информацию о/от клиентов и на все изменения, втом числе действия конкурентов (которые могут изменить поведениеклиентов – вызвать отток и т.д.);3. Учет информации во всех процессах, начиная от разработки новойпродукции и заканчивая ценообразованием;4. Реализация изменений в соответствии с потребностями клиентов.Шкала Custor (Hajjat, 2002)Этот инструмент был разработан на основе шкал, описанных выше, иориентированнаоценкуклиентоориентированностинауровнеорганизации. В данном случае происходит системная оценка ориентациикомпании на клиента, упор делается на наличие соответствующихорганизационныхкомпетенций,стратегическойориентацииисоответствующих процедур и бизнес-процессов, а не текущей реализациитех или иных программ.

В процедуре оценки в данном случаеиспользуются следующие содержательные блоки:• Стратегия и Бизнес-процессы (БП)38• Наличиемеханизмовдлявнутриорганизационные процессыинтеграцииклиентаво• Упразднение БП, не создающих ценность для клиента• Наличие устойчивых каналов взаимодействия, включая системуобратной связи• Постоянные усовершенствования, ускорение темповНИОКРпроведения• Персонал и корпоративная культура• Ориентация персонала на удовлетворение клиентов, поощрениеинициативы• Понимание миссии и целей организации• Сотрудники распоряжаютсяудовлетворения клиентовресурсами,достаточнымидля• Приоритет клиентских потребностей над целями организацииВ ходе ряда исследованийрассматриваемыхшкалибыла продемонстрирована валидностьзависимостьэкономическихрезультатовкомпаний от уровня ориентации на клиента.

Как уже было отмечено ранее,уровень ориентации на клиента оценивается для организации в целом, какнекоторый интегральный показатель, без привязки к отдельным сегментамили индивидуальным клиентам. Использование таких оценок ориентациина клиента наиболее целесообразно при проведении академическихисследований для выявления зависимости результативности деятельностикомпании или уровня ее инновационной активности от показателейориентации на клиента. Одним из подтверждений является равнозначностьвсех измеряемых элементов.

Вместе с тем, попытки применениярассматриваемых шкал в практике бизнеса обнаружили ряд ограничений:• отсутствуетихувязкасколичественнымипоказателямидеятельности компании, а также финансовыми индикаторами;39• во всех случаях измерение проводится на основе номинальногоналичия в компании/ у сотрудника определенных характеристик, а непо фактическим результатам деятельности;• информация со стороны клиента практически не используется.

Вбольшинстве случаев, клиент упоминается как объект действия, либов качестве критерия рассматривается наличие системы обратнойсвязи;• из-за отсутствия связи с объективными показателями деятельностикомпании достаточно сложно использовать результаты опроса вкачестве основы для принятия управленческих решений.Крометакихзамечаний»«техническихсуществуетпроблема,связанная с концептуальной основой инструментария и самого подходаклиентоориентированности. Концепция ориентации на клиента в рамкахтранзакционного маркетинга исследовалась в тесной связи с ориентациейкомпании на рынок.

В то же время, в рамках актуальных подходов –маркетинга взаимоотношений и сетевого подхода – понятиярынка иклиента значительно модифицируются по сравнению с теми, которыеиспользуются в классическом маркетинге 4Р. В частности, маркетингпартнерскихотношенийпредполагаетдолгосрочнуюперспективу,специфику ориентации на клиента в зависимости от этапа развитиявзаимодействийи,какследствие,индивидуальноерассмотрениеотношений.

На этой основе можно сделать вывод об ограниченностииспользованияпредложенныхподходовзначительнойадаптациисуществующих подходов и инструментов оценки для использования вконтексте современного маркетинга.401.3. Уровни ориентации на клиента в компании.Если анализировать историю исследований проблематики ориентациина клиента, то можно отметить, что они развивались в рамках несколькихосновных направлений: личная ориентация сотрудников на клиента [Saxe,Weitz, 1982], клиентоориентированность организации [Kohli, Jaworski,1993, Farley, Webster 1993; Shapiro, 1988] иориентация на клиентамежфирменных структур [Grunert et al., 2005, Elg, 2002, Juttner, Christopher,Baker, 2007].