Диссертация (Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании), страница 4

В свою очередь Коли иЯворски [Kohli, Jaworski, 1990] в своем определении ориентации на рыноки клиента делают акцент на процессную составляющую. Характеризуяориентацию на клиента, из всех внешних стэйкхолдеров они выделяютисключительно клиентов компании, и в данном случае понятия ориентацияна рынок и ориентация на клиента тождественны.Они выделяютследующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:17-Сбор данных (Intelligence generation). Этап включает сбор иобработку данных как о существующих потребностях и предпочтенияхклиентов, так и о внешних силах, которые могут повлиять на развитие иизменение таких потребностей.

Отмечается, что сбор данных долженосуществляться в нескольких подразделениях компании, т.к. у каждого изних специфических фокус и видение клиента. Далее данные необходимособирать и проводить и комплексный анализ для обеспечения единоговосприятия клиента на всех уровнях компании.- Распространение данных (Intelligence dissemination).Ключевымявляется процесс и степень распространения информации о рынке вданнойорганизации.Информациядолжнараспространятьсякаквертикально, так и горизонтально в орг.

структуре, по формальным инеформальным каналам коммуникации. Вопрос о степени доступностиинформации и иерархиях.- Обратная реакция (Responsiveness) – действия, предпринимаемые вответ/по результатам анализа собранных данных. Здесь рассматриваютсякак уровень планирования (более эффективно за счет более точной оценкирыночных сегментов), так и непосредственные мероприятия скорость икоординированность которых повышается за счет реализации такогоподхода.Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиентана основе анализа типа организационной культуры и степени ееориентации на рынок. Дешпанде [Deshpande et al.,1993] на основеклассификации, предложенной Кэмероном, Фрименом и Куином [Cameronand Freeman, 1991; and Quinn, 1988] выдвинул гипотезу, что «Рынок», кактип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идееориентации на рынок и клиента, по сравнению с «Адхократией», «Кланом»и «Бюрократией» (в порядке убывания ориентации на рынок и18адаптивности к внешней среде) и, следовательно, будет демонстрироватьнаибольшую результативность.В целом большинство из подходов к определению ориентации наклиента, приведенных в Таблица 1.1 укладываются в схему процессов,структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1)сбор данных опотребностях клиентов, 2)распространения данных в компании, 3)реакцияна полученные данные.

Таким образом, возможно использовать данныйподход в качестве базового в дальнейшем анализе.Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиентаимела распространение до рассматриваемых работ и предполагала какправило качественные оценки (напр. Дракер в 50-е годы предполагалналичие связи между ориентацией на рынок и результативностью фирмы).Вместе с тем, оживление интереса к данной тематике в исследованиях 90-хгодов (напр.

Narver, Slater,1990) связаны с попыткой доказать зависимостьэкономическихрезультатовдеятельностикомпанииоториентации на рынок и клиента. Более того, на основанииуровняеебольшогоколичества проведенных интервью Коли и Яворски [Kohli, Jaworski, 1990см. также Narver and Slater, 1990; Deshpande, Farley, and Webster, 1993]делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок.Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании нарынок как некоторый показатель из интервала значений, а не простоотметить её наличие или отсутствие» [Kohli, Jaworski, 1990 стр.

468].Анализируя вклад этих уже ставших классическими определенийориентации на рынок, можно выделить несколько общих характеристик,присущих компаниям, ориентированным на рынок. Прежде всего,ориентация на рынок обеспечивается определенными бизнес процессами, врамкахкоторыхдействуютсотрудникикомпаний.Правильноефункционирование этих процессов обеспечивается данными, собраннымио рынке.

В свою очередь бизнес-процессы охватывают всю организацию и19объединяют различные департаменты и функциональные подразделениякомпании.Сбор данных о потребностях клиентов в этих моделях носитоднонаправленный характер, потребитель активно не вовлекается вдеятельностьорганизации.Вцеломприведенныехарактеристикисоответствуют определению маркетингового подхода Ф. Котлером [Kotler,1980], согласно которому все усилия компании должны быть направленынаудовлетворенияклиентовиустановлениядолгосрочныхвзаимовыгодных взаимодействий В большинстве рассмотренных работценность, создаваемая для клиента, рассматривается с экономическихпозиций и трактуется как разница между ожидаемыми выгодамиприобретения и общими издержками приобретения и использованияпродукта или услуги [Zeithaml 1988]. Таким образом, есть два основныхпути повышения ценности – улучшение продукта и снижение издержекклиента.Заложеннаявпредставленныхподходахсхемаисключаетнепосредственное включение клиента в цепочку создания ценности ипредполагает достаточно большой временной лаг между обнаружениемизменений запросов клиентов (требований рынка) и ответной реакцией наэтиизменения.Вусловияхвысокойтурбулентностирынкаииндивидуализации запросов клиентов эта схема не работает.

Но, как былоупомянуто выше, сторонники этой схемы и исследований 90х годов былисориентированынапоискиидоказательствасуществованиянепосредственной связи между ориентацией компании на клиента и еевлиянием на результаты деятельности.Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночнуюориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми овозможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночнойориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли иЯворски [Kohli and Jaworski, 1990 p. 15].

Среди таких факторов они20выделили:недостаточнуюконкурентностьрынка,стабильностьпредпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентныетехнологии.Маркетинговыйподходподразумеваеториентациюбизнес-процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним изисточников различий может быть временной горизонт планирования,избираемый клиентами и поставщиком при принятии решений. Клиентможет ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности,хотя Хэмел и Прахалад [Hamel, Prahalad, 1994] отмечают, что «клиентысовсем не думают о будущем (‘customers are notoriously lacking inforesight.’)».

Поставщик также может быть ориентирован как на текущуюрыночную ситуацию, так и на будущую (Рис. 1.1).Ориентация набудущееНесоответствие –потребности клиента неудовлетворяютсяПотенциальные рынки.Большие инвестиции,низкий приток денежныхсредствСуществующие рынки ипродукты,Высокий приток денежныхсредствНесоответствие –потребности клиента неудовлетворяются, нетденежных потоковКлиентыОриентация нанастоящееОриентация нанастоящееПоставщикиОриентация набудущееРис. 1.1 Временная ориентация взаимодействий продавца и покупателя.Адаптировано по [Ruekert, 1992]Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель ипродавец были ориентированы на один временной промежуток, иначеудовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение21текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечиваетзначительный приток денежных средств, однако менее перспективно сточки зрения стратегии.

Инвестиции и продвижение на рынок новыхтоваров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны сповышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987году начала работы над планшетным компьютером и в начале 1990-х гг.создала модель Newton, воплотившую в себе большое число передовых потем временам технологических решений, в том числе распознаваниерукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный терминPDA (personal digital assistant) был впервые предложен для описанияименно этого устройства.

Тем не менее, из-за отсутствия популярности упользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект былсвернут.Ориентация на клиента также тесно связана и с проблематикойинноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний немогут повторить успех, которого они достигли при выходе на рынок.Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинствопрежних лидеров оказываются «не у дел» [Christensen and Bower, 1996].Одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль.Компания IBM традиционно была и остается лидером в области большихкомпьютеров (mainframe), однако она отстала на много лет при разработкеинновационнойархитектурыминикомпьютеровивыходенасоответствующий рынок. Ведущие производители миникомпьютеров компании Digital Equipment иData General -пропустили появлениеперсональных компьютеров.

Этот рынок создали новички в отрасли Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерамирынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp,также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроетсявинертностикомпании-лидера,управленческой22близорукостиилиотсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях.Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями нарынок домашних товаров,у производителей хлопка не было ничеловеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов дляконкуренции.

Однако во многих случаях у компании отсутствуют всеперечисленные затруднения.инвестируетвновыеЛидер активно следит за рынком,технологииипродукты,акрометого,прислушивается к своим клиентам. Следует отметить, что чаще всего делоне в технологии3. Фактически открываются новые рынки, и компаниистановятся инициаторами их бурного развития.Кристенсен и Бовер [Christensen, Bower, 1996] отмечают, чтокомпания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяяизлишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к ихнуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будетявляться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, вкаждой организации буквально ежедневно возникают новые идеиотносительно новых товаров, их применения, новых технологий иклиентов[Bower1970;Burgelman1983a,1983b].Большинствопредложений по инновациям требуют существенных ресурсов - какфинансовых, так и человеческих.