Диссертация (Совершенствование механизмов управления коммерческой эффективностью инновационных проектов ранних стадий), страница 11
Описание файла
Файл "Диссертация" внутри архива находится в папке "Совершенствование механизмов управления коммерческой эффективностью инновационных проектов ранних стадий". PDF-файл из архива "Совершенствование механизмов управления коммерческой эффективностью инновационных проектов ранних стадий", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "экономика" из Аспирантура и докторантура, которые можно найти в файловом архиве НИУ ВШЭ. Не смотря на прямую связь этого архива с НИУ ВШЭ, его также можно найти и в других разделах. , а ещё этот архив представляет собой кандидатскую диссертацию, поэтому ещё представлен в разделе всех диссертаций на соискание учёной степени кандидата экономических наук.
Просмотр PDF-файла онлайн
Текст 11 страницы из PDF
Адаптивность цепи поставок для золотодобывающих компаний характеризуетсяпоказателем AG.2.5 Адаптивность снабжения. Возможность быстрой реакции фокусных компанийв рамках данного процесса, под действие изменения внешних и внутренних факторов.Внутренними показателями, отвечающими за издержки в рамках цепи поставок, являются: CO1.1. Общие затраты управления цепью поставок и CO 1.2.
Себестоимость реализованнойпродукции. Начнем с анализа показателя себестоимость. Во-первых, стоит отметить, что в ходеанализа было выявлено, что данный показатель является наиболее весомым показателем для цепейпоставок золотодобывающих компаний. В особенности значение данного показателя длязолотодобывающих компаний осушается в момент значительных изменений рынка золота, аименно падения рыночной цены на драгоценный металл. Если при падении цены на золото,компаниям не удается снизить затраты, связанные с производством, а именно (затраты на закупкуМТР и затраты по ФОТ), то себестоимость произведенной единицы продукции, либо не изменится,либо будет расти под давлением рыночных изменений, что приведет к значительному сокращениючистой прибыли золотодобывающих компаний и возможным последующим убыткам.56Таблица 1.6 Анализ иерархической структуры показателя первого уровня «Идеальное выполнение заказов»Надежность цепи поставокВнешниеМетрикиНазвание KPI 2-огоуровняНазвание KPI 3-ого уровняRL.1.1ИдеальноевыполнениезаказовRL.2.2%заказов,выполненныхвустановленные срокиRL.3.21%Заказов,полученных вполной комплектностиRL.1.1ИдеальноевыполнениезаказовRL.2.2%заказов,выполненныхвустановленные срокиRL.3.24%Полученныхзаказов,не содержащих дефектовS1.3, S2.3RL.1.1ИдеальноевыполнениезаказовRL.2.2%заказов,выполненныхвустановленные срокиRL.3.27%измененийвграфике,внесенных по инициативепоставщикаS1.1, S2.1Высокий % срочныхзаказов,отсутствиеналичия МТР на складеу поставщикаНевыраженоRL.1.1ИдеальноевыполнениезаказовRL.2.2%заказов,выполненныхвустановленные срокиRL.3.37планированияP2.1, P3.1, P4.1,P4.2, E.5, E.2, E.4ВысокаяRL.1.1ИдеальноевыполнениезаказовRL.2.2%заказов,выполненныхвустановленные срокиRL.3.48 Риск невыполненияПланаE.9RL.1.1ИдеальноевыполнениезаказовRL.2.2%заказов,выполненныхвустановленные срокиRL.3.51Изменения,внесенные впланы по согласованию споставщиком.
(в процентах)E.9Отсутствиесовместногопланирования процессазакупокОтсутствиесовместногопланирования процессазакупок,отсутствиесовместногоанализарисков планированияВысокий % срочныхзаказов, высокий %заказов с внесеннымикорректировкамипо(номенклатуре, объемуи т.д.)Название KPI 1ого уровняПогрешностьВыполнениекаких процессовхарактеризуетS1.3,S2.3ПроблемыОтсутствиесовместногопланирования процессазакупок, высокий %срочных заказовВысокий % срочныхзаказов, низкое времявыполнения заказа упоставщикаВозможностьвлиянияНевыраженоНевыраженоРекомендованныедействияСогласование планазакупкиспоставщиками,снижение % срочныхзаказовСогласование планазакупкиспоставщиками,снижение % срочныхзаказовСогласование планазакупкиспоставщиками,снижение % срочныхзаказовСогласование планазакупкиспоставщикамиВысокаяСогласование планазакупкиспоставщиками,снижение % срочныхзаказовВысокаяСогласование планазакупкиспоставщиками,снижение % срочныхзаказов57В конкретном случае, себестоимость продукции данных фокусных компаний напрямую зависитот издержек в рамках всей цепи поставок, которые в первую очередь связаны с издержкамиуправления запасами, утилизации и т.д.
и производственными расходами. В связи с этим, с цельюсокращения себестоимости конечного продукта, золотодобывающим компаниям необходимооптимизировать процесс планирования снабжения, с целью сокращения издержек в рамкахданного процесса и повысить эффективность управления запасами в цепи поставок, с цельюсокращения неликвидных запасов и высвобождение финансовых средств.Показателями, которые отвечают за управления активами в цепях поставок, являются AM.1.2Рентабельность основного капитала и AM.1.3 Рентабельность оборотных средств.
Данныепоказатели характеризуют эффективность процессов Е5- управление активами и Е2 – управлениепроизводительностью. Повышение эффективности данных процессов, прямым образом повлияетна повышение рентабельности основного и оборотного капитала, и как приведет к снижениюсебестоимости продукции, что прямым образом скажется на эффективности бизнеса фокуснойкомпании.В ходе анализа текущего состояния системы планирования в золотодобывающих компаниях,были выявлены и проанализированы основные проблемы.
Обобщенная характеристика проблемпредставлена в Таблице 1.7.Выявлено, что функционирующая в золотодобывающих компаниях система планирования, непозволяет своевременно учитывать изменения внешней и внутренней сред, которые оказываютвлияние на хозяйственную деятельность компаний. Корректировка плана осуществляется не воперативном режиме в случае изменения ситуации под влиянием внешних и внутренних факторов,а с установленной периодичностью (месяц, квартал, год).
Кроме того, обязательная корректировкапланов осуществляется всеми бизнес-единицами и функциональными подразделениями компаниивне зависимости от того необходима ли данная корректировка тем или иным службам вдействительности.Согласно вышеописанной системе планирования, планы компании разрабатываются наосновании анализа фактических показателей предыдущих периодов деятельности компании. Всвязи с этим, надежность и качество планирования, напрямую зависят от точности фактическихпоказателей прошлого периода и точности анализа внешних факторов. Кроме этого, системапланирования не учитывает экономические и политические аспекты (экономические кризисы,волатильность цен на сырьевые товары и т.д.), которые достаточно сложно и практическиневозможно прогнозировать на 5 или более лет.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что данный58процесс планирования базируется на неполных и недостаточно верных данных, в связи, с чемстратегические и операционные планы развития компании могут быть составлены некорректно.Кроме этого выявлено, что в рамках процесса планирования отсутствует согласованностьмежду спускающимися «сверху-вниз» стратегическими и оперативными планами. Планы в рамкахвсех процессов являются невзаимосвязанными и несогласованными, что приводит к существеннымнедостаткам, а именно:завышение информационной асимметрии при установлении целей от корпоративногоцентра к структурным бизнес-единицам;корректировка внутренних бюджетных планов бизнес-единиц с целью приведенияпоказателей к соответствию с установленной корпоративной целью;необоснованная оптимизация финансовых средств, выделяемых для структурныхподразделений;отсутствие распределения бюджетных средств между структурными подразделениями ит.д.Выявленныенедостаткисистемыпланированиявзолотодобывающихкомпанияхсвидетельствуют от том, что система планирования в компаниях данной отрасли неэффективна.Это приводит к усложнению трансформирования стратегических целей компании в тактическиезадачи и цели по всем функциональным и структурным подразделениям, виду этогонекорректному планированию и как следствию снижению эффективности деятельностизолотодобывающих компаний.Рисунок 1.33 Динамика показателей рентабельности компаний золотодобывающей отрасли2006-2014 гг., %59Выше описанные проблемы в планировании золотодобывающих компаний, прямым образомотражаются на рентабельности компании.
С этой целью был осуществлен анализ показателейрентабельности золотодобывающих компаний, а именно показателей рентабельности активов(рисунок 1.33).Из представленного выше анализа, на основе данных Федеральной Налоговой Службы [51],видно,чтопоказателирентабельностипроданныхтоваров,продукции(работ,услуг),рентабельности активов золотодобывающих компаний ниже аналогичных средних показателей подругим видам экономической деятельности, при этом стоит отметить, что в периодэкономического кризиса данные показатели ухудшались.Для золотодобывающих компаний, одним из основных факторов, который оказывает влияниена изменение рентабельности активов, является стоимость запасов, в т.ч.
незавершенногопроизводства. В связи с этим остановимся на подробном рассмотрении данного фактора.УправлениезапасамиМТРявляетсяосновнымузкимместомвдеятельностизолотодобывающих компаний, что приводит к увеличению затрат, связанных с закупкой,хранением и обработкой МТР и т.д.Запас МТР в горнодобывающих компаниях, как и в компаниях других отраслей, формируется врезультате пополнения МТР входящим материальным потоком (поставками от поставщиков) содной стороны, и отгрузками МТР в результате выходящего потока звена (отгрузок МТР напроизводство).Сложность управления входящими и выходящими потоками, излишнее формирование запасовМТР, образуется за счет несогласованных действий смежных звеньев цепи поставок (внешнихпоставщиков, бизнес-единиц интегрированного холдинга).Повышение эффективности управления МТР на золотодобывающих компаниях влияет наэффективность выполнения других процессов: определение сроков и объемов закупок,организации движения МТР, размеры оборотных средств и финансирование структурных бизнесединиц компании.