Автореферат (Совершенствование методов внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей (на примере цементной промышленности)), страница 4

Методические рекомендации по выявлению стратегических активов,позволяющих выйти на новые рынки, и оценке динамическихспособностей компанииАвтором разработаны методические рекомендации, предназначенные длявыявления стратегических активов, позволяющих компании расширить своеприсутствие на новых отраслевых и географических рынках, и за счет этогоповысить общие экономические результаты деятельности компании в будущембез ухудшения своего положения на существующем рынке. Тем самым, за счетданной синергии может быть получено общее увеличение ценностииспользования выявленных стратегических активов компании.Стратегические активы анализируются и оцениваются по каждой группеприменительно к стратегическим параметрам существующего и другихпотенциальных отраслевых и географических рынков в следующейпоследовательности.16Этап 1.

Выделение с использованием метода VRIO-анализа имеющихсяу компании стратегических активов, которые позволяют получить устойчивоеконкурентное преимущество на существующем рынке компании с учетомпредполагаемых изменений (по наиболее вероятному сценарию развития).Этап 2. Исследование новых рынков для компании. Задачей данногоэтапа является поиск рынков, на которых использование выделенных в 1-мэтапе стратегических активов, будет удовлетворять критерию ценности.Учитывая зависимость ценности стратегических активов от внешней среды,выделение указанных рынков проводится на основе сравнениясоответствующих стратегических отраслевых факторов и выделенныхстратегических активов.Так как в условиях динамизма рынков получение устойчивогоконкурентного преимущества на будущих рынках зависит не только от наличиястратегических активов, которые соответствуют стратегическим отраслевымфакторам, но и от адаптационных способностей компании.

То есть наконкурентоспособность и экономические результаты деятельности компаниинапрямуювлияютдинамическиеспособности,позволяющиетрансформировать набор стратегических активов по мере быстрого изменениярыночной ситуации. Учитывая комбинаторный характер динамическихспособностей, существующие методы, включая VRIO-анализ, для их оценки неприменимы.Разработанные автором методические рекомендации по оценкединамических способностей компании состоят в оценке относительного (посравнению с лучшими известными практиками в отрасли) уровня развитияотдельных групп ресурсов и способностей, формирующих динамическиеспособности компании.

Оценка проводится по следующим группамдинамических способностей: Выявление и формулирование возможностей и угроз внешней среды:профессиональные кадры, способные собирать и обрабатывать информацию иделать выводы об эволюции потребительских нужд, технологий, параметров иусловий рынков; системы анализа внешней и внутренней среды компании;организационная структура и процедуры, позволяющие донести информациюоб изменениях среднему и высшему руководству компании. Использование возможностей внешней среды: организационнаяструктура и процедуры, позволяющие быстро принимать решения обинвестировании; системы и навыки по оценке рисков; системы и навыкиуправления проектами; способность организации создавать, принимать,адаптировать и заменять бизнес-модели; корпоративная культура,позволяющая всем сотрудникам компании, участвующим в принятии решений,свободно выражать свое мнение.17Реконфигурация ресурсов и способностей компании: лидерскиекачества топ-менеджмента; организационные процедуры, отслеживающиетрансферт технологий и движение интеллектуальной собственности; ресурсы с«взаимной специализацией»; процессы по разработке новых продуктов и услуг;способности осуществлять поглощения и альянсы с другими компаниями.Оценка уровня развития указанных групп ресурсов, способностей ипроцессов проводится с использованием экспертных оценок на основе анализастратегических документов, процедур, регламентирующих разработку иреализацию стратегии и принятие решений, а также скорости реакции нарыночные изменения (опережение или запаздывание стратегических решенийи действий компании по сравнению с конкурентами).С использованием разработанных автором методических рекомендаций имодели динамического внутреннего стратегического анализа, а такжерезультатов стратегического анализа цементной промышленности Россиипроведен внутренний стратегический анализ холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»(типичной компании цементной промышленности России).

В результатевыполненного анализа на среднесрочную стратегическую перспективу:1. Выявлены стратегические отраслевые факторы цементного рынкаРоссии в 2015 г. применительно к наиболее вероятному сценарию развития(энергоэкономичность и экологичность производства, профессиональныетехнические кадры, широкая продуктовая линейка, продуктовые предложениякомплексных поставок строительных материалов, вовлеченность в системугосударственных заказов) и стратегические факторы выживаемости поотношению к кризисному сценарию (ресурсы и способности, позволяющиеснизить себестоимость; предложить потребителям продукцию, имеющуюнаибольшую ценность в кризисных условиях; диверсифицировать деятельностьили полностью изменить сферу бизнеса фирмы).2. Показано, что по отношению к будущему наиболее вероятномусостоянию российского цементного рынка в 2015 г. ни одна из действующихкомпаний не обладает в полной мере потенциалом для сохраненияустойчивости конкурентного преимущества.

Наилучшую конкурентнуюпозицию смогут занять зарубежные холдинги Lafarge, Holcim иHeidelbergCement, а среди российских компаний – «ЕВРОЦЕМЕНТ груп».3. Выявлено, что потенциалом для создания устойчивости конкурентногопреимущества обладают сырьевая база компании и сложившаяся системасотрудничества с государственными органами, которая также может бытьиспользована для выхода на новые рынки (например, для организациипоставок других строительных материалов на государственные нужды илиорганизации поставок цемента в новые для компании регионы).4. Определено, что общий уровень развития динамических способностейкомпании оценивается как «средний».

При этом развитие динамических18способностей, связанных с определением и формулированием внешнихвозможностей и угроз внешней среды, а также с реконфигурацией ресурсов испособностей оцениваются на «среднем» уровне, а с использованием внешнихвозможностей и предотвращением внешних угроз – на «низком» уровне.5. Применительно к кризисному сценарию развития выявлено, что кресурсам и способностям по преодолению кризисных ситуаций относятсяспособности по привлечению кредитных ресурсов; мощности по производствубетона и нерудных материалов; система сотрудничества с государственнымиорганами; ресурсы и способности с «взаимной» специализацией в сфередобычи и подготовки сырья; разветвленная сеть филиалов.6. Показано, что реализуемая стратегия компании не в полной мереадекватна ожидаемым рыночным изменениям, так как не предусматриваетразвития стратегических активов, позволяющих нейтрализовать отдельныеугрозы и использовать новые возможности будущего рынка: непредусматривает проектов по ликвидации угрозы дефицита профессиональныхтехнических кадров, не предполагает приобретения способностей поорганизации комплексных поставок строительных материалов, не учитываетпотребности в более активной модернизации мощностей.7.

Определены дефициты в стратегических активах компании (с учетомпредусмотренных реализуемой стратегией мер), которые требуют их развития по отношению к стратегическим отраслевым факторам российскойцементной отрасли в 2015 г.: современные «сухие» мощности; ресурсы и способности,позволяющие получить доступ к источникам квалифицированныхтехнических кадров; способности по организации комплексныхпоставок строительных материалов; динамические способности, связанные, в первую очередь, сиспользованием внешних возможностей. по отношению к стратегическим факторам выживаемости в 2015 г.:учитывая общий невысокий потенциал ресурсной базы компании попреодолению кризисных ситуаций, необходимо усиление всех групп ресурсови способностей, позволяющих преодолевать кризисные ситуации.8. Предложены меры по развитию стратегических активов, которыепозволят компании ликвидировать выявленные дефициты и улучшить своюпозицию по стратегическим факторам отрасли, не ухудшая существующейпозиции.

Тем самым компания сможет упрочить свое положение (сохранитьлидирующие позиции на российском цементном рынке, получиврентабельность капитала компании выше прогнозируемого среднеотраслевогоуровня (15-16%)) как в случае наиболее вероятного, так и кризисногосценариев развития рынка к 2015 г.19В Заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.1. Исходя из стратегического анализа российской цементнойпромышленности (относится к группе среднетехнологичных), выделеныособенности ее функционирования и факторы, которые определяюттраекторию ее развития: тесная связь с другими российскими и зарубежными отраслями ирынками, в первую очередь со строительной отраслью; значительные объемы мощностей и их высокая концентрация; схожесть бизнес-моделей основных конкурентов; высокая зависимость от естественных монополий; общее технологическое отставание; ограниченные возможности российского цементного машиностроенияпо модернизации мощностей российских предприятий и общеотраслевойдефицит квалифицированных инженерно-технических кадров.Определено, что значительные изменения условий ведения бизнесакомпаниями российской цементной промышленности обусловлены, в первуюочередь, стратегическими решениями и действиями конкурирующихроссийских и зарубежных цементных компаний, изменениями в российскойстроительной отрасли, на зарубежных цементных рынках, а также вглобальном и российском строительном и финансовом секторах.2.