Автореферат (Совершенствование методов внутреннего стратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей (на примере цементной промышленности)), страница 3

более полной интеграции с методами и инструментами исследованияперспектив развития рынка, включая кризисные сценарии развития отрасли;2. расширения анализа стратегических активов в части антикризисныхэлементов, оценки динамических способностей и выявления ресурсов испособностей, применимых для получения конкурентного преимущества нановых отраслевых и географических рынках.В данном исследовании к стратегическим активам отнесены всередкие и сложные для имитации материальные и нематериальные ресурсы испособности, которые определяют возможности компании достигатьустойчивого конкурентного преимущества посредством размещения икомбинирования ресурсов с помощью организационных процессов.Под устойчивостью конкурентного преимущества в работепонимается достижение компанией рентабельности капитала вышесреднеотраслевого уровня в течение длительного периода времени, а поддинамическимиспособностями–адаптационныеспособности,определяющие возможности компании в интегрировании, создании иреконфигурации ресурсов и способностей для соответствия быстроменяющейся рыночной среде.123.

Модель динамического внутреннего стратегического анализа компанийсредне- и низкотехнологичных отраслейАвтором разработаны концепция и модель динамического внутреннегостратегического анализа компаний средне- и низкотехнологичных отраслей.Модель интегрирует рыночный и ресурсный методические подходы кстратегии и включает новые аналитические блоки, связанные с учетомдинамизма внешней среды и возможных кризисных ситуаций на рынкахбудущего. Под рынками будущего в данном исследовании понимаются всерынки, на которых компания может конкурировать в стратегическойперспективе, включая рынки смежных и технологически сходных отраслей, атакже вновь зарождающиеся рынки.Модель включает блоки анализа и оценки стратегических активовкомпании (включая выявление стратегических активов для выхода на новыеотраслевые и географические рынки, и оценку динамических способностей), атакже определения стратегических активов, которые необходимы компаниидля сохранения устойчивости конкурентного преимущества и усиленияспособности преодолевать кризисные ситуации на рынках будущего.Отличием предлагаемой концепции и модели от существующихметодических подходов и методов является их направленность на учетдинамизма внешней среды, в том числе возможности наступления кризисныхситуаций на рынках будущего, которая обеспечивается введениеманалитических блоков оценки стратегических активов компании поотношению к стратегическим факторам рынков будущего.Новизну разработанной модели определяют: ориентация задач стратегического анализа на будущие рынки; аналитическийблоквыявлениястратегическихактивов,позволяющих выйти на новые отраслевые и географические рынки; аналитический блок оценки динамических способностей компании; блок анализа ресурсов и способностей по преодолению кризисныхситуаций на будущих рынках.Модель динамического внутреннего стратегического анализа компании(укрупненная блок-схема которой представлена на рис.

1) состоит из 4-хвзаимосвязанных аналитических блоков.Аналитический блок 1. Определение параметров будущего рынкаБлок является интеграционным с задачами внешнего стратегическогоанализа по исследованию перспектив развития отрасли. Анализ проводится вцелях получения информации о возможных и ожидаемых изменениях внешнейсреды применительно к рассматриваемой стратегической перспективе.Основнымианалитическимиинструментами,нарядусметодамипрогнозирования, являются сценарный, PEESTI-анализ и конкурентный анализ.На основе сформированных логически согласованных вариантов развития13будущего и предположений об изменении ключевых факторовнеопределенности внешней среды, полученных в рамках внешнего анализа, дляцелей внутреннего анализа выделяются два варианта сценариев (наиболеевероятный, ориентированный на рост и развитие рынков) и кризисный.Внешний анализ1. Определение параметровбудущего рынка.Основные параметры,факторы конкуренциибудущего рынкаСтратегические отраслевыефакторы будущего рынкаНеобходимые для работы набудущем рынке ресурсы испособностиВлияние изменений внешнейсреды на конкурентовВозможные кризисныеизменения внешней средыСтратегические факторывыживаемостиРесурсы и способности,лежащие в основестратегических фактороввыживаемостиВнутренний анализGAP- анализ2.

Оценкасуществующихстратегическихактивов по отношениюк будущему рынку.3. Оценка текущей стратегиикомпании по отношению кбудущему рынку.4. Определениенедостающих ресурсови способностей поотношению к будущемурынку.Стратегическиеактивы полностьюили частичносоответствующиеVRIO-критерию набудущем рынкеРеакция компании(стратегический отклик) наосновные изменениябудущего рынка приреализации текущейстратегииСтратегическиеактивы для выхода нановые отраслевые игеографическиерынкиСтратегические активы,запланированные кприобретению стратегией,полностью или частичносоответствующие VRIOкритерию на будущемрынкеСтратегическиеактивы, недостающиекомпании дляформированияустойчивогоконкурентногопреимущества набудущем рынке.Уровень развитиядинамическихспособностейкомпанииРесурсы испособности,позволяющиепреодолеватькризисные ситуациина будущем рынкеЗапланированноестратегией изменениединамических способностейкомпанииРесурсы и способности,запланированные кприобретению стратегией,позволяющие преодолеватькризисные ситуации набудущем рынкеОсновныенаправлениянеобходимогоусилениядинамическихспособностейкомпанииОсновныенаправления развитиягрупп ресурсов испособностей,направленных напреодолениекризисных ситуацийбудущего рынкаИзменение стратегии компании в направлении ликвидации разрывов между существующимиресурсами и способностями компании (в т.ч., предусмотренными к приобретению текущейстратегией) и ресурсами и способностями, необходимыми для:- получения устойчивого конкурентного преимущества на будущем рынке;- преодоления кризисных ситуаций на будущем рынке;- усиления динамических способностей компании.Рис.

1. Блок-схема динамического внутреннего стратегического анализа компанииПрименительно к данным сценариям (в общем случае разработанным накраткосрочный, среднесрочный и долгосрочный стратегический горизонты)выделяются в качестве основных параметров будущих рынков стратегическиеотраслевые факторы (группы ресурсов и способностей, определяющиегенерирование экономической прибыли участниками отрасли), а такжестратегические факторы выживаемости (группы ресурсов и способностей,позволяющие преодолевать кризисные ситуации). Кроме того, в данноманалитическом блоке проводится (с использованием методов конкурентногоанализа) оценка влияния параметров будущих рынков на положение14конкурентов.

Результаты анализа и полученная информация служат базой длядругих аналитических блоков.Аналитический блок 2. Анализ стратегических активов компании поотношению к будущему рынкуАнализ существующих стратегических активов компании проводитсяприменительно к стратегическим факторам будущего рынка. В качествеосновных групп стратегических активов рассматриваются: технологии,оборудование, лицензии, патенты и т.д.; активы в сфере производства ипоставки новых продуктов на рынок; финансовые активы (собственные изаемные средства, кредитная история и т.д.); репутационные (бренды иторговые знаки, лояльность покупателей к продукции компании, репутациянадежного партнера и заемщика и т.д.), структурные (гибкая организационнаяструктура, система принятия решений и т.д.), институциональные (ресурсы испособности, полученные за счет географического или национальногопроисхождения компании – низкая налоговая нагрузка, преференции и льготырегиональных властей, возможности использовать государственные научныеразработки и т.д.).

В задачи данного блока входит анализ ресурсов испособностей компании с точки зрения:1. Получения (сохранения) устойчивого конкурентного преимущества набудущем рынке. Оценка проводится с помощью метода VRIO-анализа покритериям ценности, редкости, имитируемости и используемости по каждойгруппе стратегических активов.2. Возможностей выхода на новые отраслевые и географические рынки.Анализ проводится в соответствии с разработанными автором методическимирекомендациями по выявлению стратегических активов, одновременноудовлетворяющих VRIO-критерию и на текущем рынке, и на новых длякомпании рынках.3. Возможностей компаниибыстро трансформировать своистратегические активы для соответствия условиям работы на рынках будущего.Анализ проводится по отдельным группам ресурсов, способностей иорганизационно-управленческих процессов, а также применительно к общемууровню развития динамических способностей компании с использованиемразработанных автором методических рекомендаций.4.

Возможностей компании преодолевать кризисные ситуации набудущих рынках. Анализ проводится применительно к стратегическимфакторам выживаемости при кризисном сценарии развития.Аналитический блок 3. Анализ текущей стратегии компании поотношению к будущему рынку.Текущая стратегия анализируется по двум направлениям. Во-первых,оцениваются инвестиционные проекты по развитию стратегических активов,предусмотренных стратегией, применительно к стратегическим отраслевым15факторам будущего рынка.

При этом структура и методы решения задачаналогичны приведенным в блоке 2.Во-вторых, проводится оценка текущей стратегии в целом наадекватность будущим (наиболее вероятным и кризисным) условиям рынка сиспользованием динамического SWOT-анализа, позволяющего оценитьизменение положения фирмы под влиянием возможностей и угроз будущегорынка при условии реализации текущей стратегии компании без изменений.Аналитический блок 4. Анализ несоответствия стратегических активовстратегическим факторам будущего рынкаДанный блок интегрирует результаты предыдущих аналитическихблоков. Проводится сравнительный анализ стратегических активов, которымиобладает компания (с учетом текущей стратеги), и активов, необходимых дляуспешной конкуренции и преодоления кризисных ситуаций на будущихрынках.

С использованием GAP-анализа выявляются недостающиестратегические активы для формирования устойчивого конкурентногопреимущества на будущем рынке, преодоления кризисных ситуаций вбудущем, усиления и развития динамического потенциала компании. Крометого, определяются возможные направления для устранения дефицитов.Информация о дефицитах ресурсов и способностей и возможных путяхих ликвидации служит основой для формирования стратегических альтернативпо развитию отдельных групп стратегических активов и разработкисоответствующих инвестиционных и организационных проектов. Реализациятаких проектов позволит устранить выявленные дефициты и повыситьпотенциал компании по получению рентабельности капитала вышесреднеотраслевого уровня и преодолению кризисных ситуаций на будущихрынках.4.