Диссертация (Групповая динамика формирования рабочих групп в социально-психологическом тренинге), страница 9

Решение подобных задач требует от членов группы навыков, находящихся над уровнем функционирования ихдепартаментов: понимание сфер развития организации, знание тенденций рынка,умение генерировать новые идеи и пр. По этой причине для успешного решения общегрупповых задач участие носителей всех функций не так важно, как участие достаточного количества талантливых менеджеров.

Это определяет высокий уровеньвзаимозаменяемости членов. В данном контексте могут также рассматриваться такназываемые «управленческие триады» [Толочек, 1992, 1993].1.4 Социально-психологический тренинг формирования рабочих групп в организации: специфика, типологииТермин «социально-психологический тренинг» был введен М.

Форвергом ипервоначально обозначал разработанную им четко структурированную конкретнуюпрограмму социально-психологической подготовки руководителей [Форверг, Альберг, 1984]. Однако позже понятие «социально-психологический тренинг» получилоболее общее содержание и закрепилось в таком виде: «одно из средств воздействия,направленное на развитие тех или иных знаний, умений и опыта в области межличностного общения» [Андреева, Яноушек, 1987].В современной практике тренинг применяется в работе с детьми и подростками [Дружинин, 1994], в подготовке профессионалов различных специальностей[Сидоренко, Хрящева, 1995; Сидоренко, 2008], в решении профессиональных задач43групп и организационном развитии [Wexley, Latham, 1980], в спорте [Минин, 1995],а также для развития личности и разрешения личностных проблем [Перлз, Гудмен,Хефферлин, 1995].

И, наконец, выделяется тренинг формирования команды [Геллерт, Новак, 2006; Жуков, 2004; Павлова, Журавлев, 2006; Томпсон, 2006; Salas etal., 2007], который в нашей работе исследуется как социально-психологический тренинг формирования рабочих групп.Как уже отмечалось выше, основу долгосрочных конкурентных преимуществлюбой современной организации начинают составлять именно человеческие, а непроизводственные или экономические ресурсы. Растет необходимость заниматьсяразвитием человеческих ресурсов системно. И это становится возможным только наоснове методичной эффективной групповой организации [Халина, 2011]. То естьработы, требующей постоянного развития рабочих групп.В самом общем смысле способ формирования групп всего один – тренингформирования рабочих групп в противовес стихийному образованию команды.Подходов к определению его содержания очень много.

По этой причине далее мырассмотрим особенности этого метода (тренинга формирования рабочих групп) иего различные виды.Необходимокоснутьсяпроблемыпродолжительностисоциально-психологического тренинга формирования рабочей группы. Исторически со временТ-групп продолжительность социально-психологических тренингов снижалась.

Этаже тенденция перешла и на тренинг формирования рабочей группы: его длительность постепенно достигла оптимального временного отрезка в пять тренинг-дней(40 тренинг-часов) [Макшанов, 1998; Чанько, 2004]. Предполагалось, что социально-психологический тренинг формирования рабочих групп должен длиться достаточно долго в целях закрепления и обеспечения стабильности тех процессов групповой динамики, которые возникли в ходе его проведения.Однако в связи с развитием технологий и интенсификацией бизнес-процессовза последнее десятилетие в создании и роспуске рабочих групп многое изменилось.44Рабочие группы стали создаваться на очень короткие сроки «под задачу», вырослатекучесть кадров, ротация стала применяться в еще более быстрых темпах и в болеешироком организационном контексте.

Длительное сохранение созданных групповых процессов в организациях перестало быть целесообразным, что привело к сокращению времени на мероприятия по формированию рабочих групп до периодовот полудня до двух дней (4-16 тренинг-часов) в зависимости от особенностей рабочей группы. Длительные пятидневные тренинги стали большой редкостью, применяемой для долгосрочных рабочих групп. На их место пришли краткосрочные, призванные создать социально-психологическую «вспышку», которая поможет рабочейгруппе выполнить задачу и затем изменить свой состав.В книге «Почему не работают команды?» Х.

Роббинс и М. Финли проводятанализ девяти мифов формирования рабочих групп. Это мифы «о пользе экстремальных тренингов; о сходстве спортивных и рабочих команд; о типах личности; окомандном лидерстве; о том, что людям нравится работать вместе; о том, чтокомандная работа эффективнее индивидуальной; о принципе «чем больше в команде людей, тем лучше»; о том, что команда не может состоять из одного человека;о том, что команды нужны повсюду» [Robbins, Finley, 2000, с.

234-262]. Согласноеще одному мифу для создания рабочей группы достаточно собрать опытных менеджеров и поставить перед ними четкую задачу. В действительности это не так. Команды руководителей сталкиваются со многими социально-психологическими проблемами, для решения которых менеджерам необходимо выработать общее направление движения, разделяемое всеми понимание целей и ценностей и научиться взаимодействовать [Херб, Лесли, Прайс, 2004]. Несмотря на эти проблемы, сегодняможно с уверенностью говорить о том, что формирование рабочих групп можетбыть эффективным в конкретном случае при условии профессионального подхода кего планированию и осуществлению.Формирование рабочих групп в бизнес-среде усложняется сложившейся внастоящее время широкой вариативностью подходов к групповой работе. Так, в ма45гистерской диссертации О.А.

Ильина, проведенной под научным руководствомВ.А. Штроо, было показано, что технологии организации групповой работы в музыкальном и спортивном бизнесах являются более устоявшимися и структурными – вотличие от бизнес-среды, которая предлагает гораздо более вариативные форматыпостроения и управления рабочим взаимодействием в группах [Ильин, 2017].Наиболее эффективным формирование рабочих групп в бизнес-среде становится при комплексном подходе, когда, помимо тренинга, оно включает диагностику и консультирование.

Опишем стадии формирования рабочей группы как управляемого процесса с точки зрения вовлечения внешнего или внутреннего консультанта и рассмотрим каждую из стадий подробно [Моисеев, 2007, с. 38-39].Вход в рабочую группу. Целью данной стадии является сбор, анализ и диагностика данных о группе. Происходит первая ознакомительная встреча консультанта сгруппой.

Консультанту и руководителю на этой стадии необходимо войти в довериек группе и дать понять, что все вместе они добиваются одной цели по формированию эффективной рабочей группы.Диагностика групповых проблем. Целью этого этапа является выявлениегрупповых проблем благодаря обсуждению участниками эффективности деятельности рабочей группы. После обсуждения выбирается подходящая форма и модельдействий для достижения результата по устранению групповых проблем. В ходесовместной работы определяются самые актуальные проблемы группы.Подготовка решений и составление плана действий.

Цель этого этапа – формализованный план действий по устранению групповых проблем. Для того чтобычлены рабочей группы активно участвовали в диалоге и принимали решения, необходимо опрашивать и вовлекать в беседу каждого. Роль фасилитатора может принимать на себя консультант или руководитель.Выполнение плана действий. Целью этого этапа является достижение результата путем реализации запланированной деятельности.46Мониторинг и оценка результатов. Завершающая стадия формирования рабочей группы. На этом этапе оценивается проделанный путь и результаты предыдущих стадий.Другим подходом к методологии формирования рабочей группы становитсянормативная модель, которая является более детализированной (Рис.

1) [Павлова,Журавлев, 2006].Рисунок 1. Нормативная модель формирования рабочих групп [Жуков, 2004]Разберем этапы формирования рабочих групп, которые выделяются в предложенной модели. Комплектование/переукомплектование. Наиболее остро вопроскомплектования встает в контексте создания проектных команд. Исследователи ианалитики отвечают на этот вопрос по-разному – в зависимости от своеобразия изучаемой ими сферы деятельности проектных команд или интерпретации тех илииных данных. Одни придают больше значения внутреннему взаимодействию членоврабочей группы, особенностям организации и принципам работы проекта.

Другиефокусируются на окружении проекта, среде, в которой он реализуется, и сотрудничестве с прочими структурами. При этом и те, и другие говорят о необходимостиспециального подбора и подготовки членов проектных команд к взаимодействию[Вrеnnеr, 2002; Enberg, Lindkvist, Tell, 2006], в том числе подготовке к взаимодей47ствию при помощи программных средств [Жуков, Журавлев, Павлова, 2009; Аllеn,Becerik, Pollalis, Schwegler, 2005].Формирование начинают с того, что определяют численность и состав участников (будущих членов) рабочей группы, в том числе по полу и возрасту.

На практике эта ступень нередко отсутствует, и консультанту по развитию или тренерупредлагается работать с уже укомплектованной группой [Doornenbal, Havermans,2015]. Если у консультанта есть возможность комплектования рабочей группы, толучше всего сначала выбрать сильного руководителя коллектива, а после изученияего мировоззрения подобрать подчиненных. Важна психологическая совместимостьчленов группы [Губиев, 2004]. А.Л. Свенцицкий понимает под психологическойсовместимостью способность членов команды к совместной деятельности, основанную на их оптимальном сочетании. В случае социально-психологической совместимости речь идет об эффекте оптимального сочетания типов поведения людей вгруппе, а также общности их социальных установок, потребностей, интересов, ценностных ориентации [Свенцицкий, 1999].Исторически для комплектации проектных групп используют типологическиеподходы (например, модели Р.М.