Диссертация (1136600), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Белбина, Д. Кейрси и др.), а для комплектацииуправленческих команд – ролевые (например, модели Р.М. Белбина, Ч.Дж. Маргерисона – МакКенна [Маргерисон, 2004], Т.Ю. Базарова – П.Г. Щедровицкого).Как подытожил собственные многолетние исследования данного вопросаР.М. Белбин, «люди стремятся работать с тем, кто похож на них. <...> Группы, в которых было более одного генератора идей, выступали не лучше тех групп, в которых генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде. <...>Тут, как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингредиентовпортит все блюдо» [Белбин, 2003, с.
63]. Таким образом, можно выделить значимоепротиворечие комплектации рабочих групп: члены групп стремятся взаимодействовать с теми, кто похож на них, близок им, при этом взаимодействие группы окажет48ся более продуктивным, если таким людям удастся договориться с теми, кто от нихотличается, как бы дополняя их. Вероятно, это подчеркивает важность наличия впроцессе формирования рабочих групп внешнего консультанта или тренера, который сможет донести значимость этого противоречия до членов команды.Таким образом, ролевой подход в формировании рабочих групп подразумевает проведение переговоров и дискуссий для определения и поддержания ролейучастников [Beer, Wendell, Bell, 1991].
В случае выявления дисбаланса можно применить следующие меры воздействия на группы: реструктуризация, перераспределение групповых функций, разделение конфликтующих участников и подгрупп, дополнительный ввод внешних исполнителей [Gergen, Greenberg, Wills, 1980].Знакомство / углубление знакомства. На первом этапе происходит установление первичного контакта в целях достижения необходимого уровня доверия средиучастников. Происходят знакомство и ориентировка членов рабочей группы. Наэтой стадии применяется тренинг, направленный на групповое сплочение, которыйвключает упражнения на следующие типы взаимодействия: разогрев, знакомство,синхронизация, координация, доверие. «Совместно решая конкретную задачу,участники психотехнической игры постоянно стремятся к взаимопониманию и согласованию действий.
Нащупав принципы объединения усилий, они начинают чтото создавать, придумывать. <...> Захваченные игрой, члены психотехнической группы полнее раскрывают себя и больше узнают друг о друге. Более глубоким становится взаимное доверие. Более живым – взаимный интерес» [Цзен, Пахомов, 1988, с.36].Институциализация. На второй стадии определяются и утверждаются статусрабочей группы в системе организации, ее права и обязанности, доступ к информации, а также круг лиц, курирующих рабочую группу в организации.Формирование общего видения. На этом этапе группа определяет цели инаправления движения деятельности, таким образом согласовывая образ желаемогобудущего.49Позиционирование / перепозиционирование.
На этой стадии обозначаются ираспределяются групповые роли с учетом особенностей и профессиональных умений каждого [Шадриков, 2013].Планирование первого шага. В случае успешного прохождения предыдущихстадий рабочая группа может подойти к стадии составления плана-графика мероприятий, распределить ресурсы и ответственность.Исполнение. Исполнение – это стадия реализации плана. На данной стадии рабочей группе необходимо функционировать в режиме деятельности на основе двойной петли обратной связи, учитывая принципы, лежащие в самой основе построениядействий [Арджирис, 2004]. Таким образом, помимо деятельности, необходим сборматериалов для последующего активного анализа и своевременного вмешательстваучастников.Рефлексия.
На этом этапе участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что помешало и что поспособствовало совместной продуктивной работе.Планирование второго шага. На данной ступени рабочая группа планируетвторой этап новой для себя стадии развития. Подобная разработанная программаорганизационных изменений должна быть уточнена в ходе ее обсуждения психологом с лицами, принимающими решения, – специалистами предприятия, руководителями, включенными в ее реализацию, топ-менеджерами [Грачев, 2014].Рассмотренная нормативная модель примечательна тем, что стадии формирования рабочей группы описываются здесь не в связи с тем, какими свойствами обладает группа на данном этапе или в каком состоянии она находится, а с тем, какойпроцесс формирования является на этой стадии ведущим.
Как мы видим из описания нормативной модели, наиболее значимыми умениями для успеха рабочей группы становятся коммуникативные – на каждой стадии участникам необходимо договариваться о совместной деятельности. Это подтверждают и результаты исследований. Так, было проведено исследование влияния интенсивности коммуникаций50внутри проектной группы на ее результаты [Chiocchio, 2001]. Оно выявило прямуюзависимость между этими показателями. Автор исследования обращает внимание нарезкую актуализацию роли коммуникаций в проектной группе в середине 1990-х гг.,что объясняется широким распространением электронных средств связи.
Исследователями в этом ключе также отмечается учет правил этикета, которые значимо связаны с уровнем коммуникативной компетентности [Жуков, 1988].К основным феноменам групповой коммуникации относится структура коммуникационных сетей, проявляющаяся в индивидуальных предпочтениях при выборепартнеров в процессе информационных обменов в группе. Согласно исследованиямпсихологов А. Бейвеласа, Г. Ливитта, К. Фашо, С. Московичи различают централизованные и децентрализованные коммуникативные сети [Донцов, 1984, с. 50-52]. Bцентрализованных сетях важную для группы информацию распространяет преимущественно один человек (фронтально, радиально или иерархически).
В децентрализованных сетях участники передают информацию между собой «цепями». Этот феномен должен быть учтен в системе коммуникаций команд.Говоря о коммуникации, необходимо также упомянуть феномен экстраверсии– интроверсии участников: существуют две оптимальные зоны выраженности экстраверсии (умеренная экстравертивность и умеренная интровертивность), при которых у руководителей отмечается наивысшая эффективность; экстремальные экстраверсия и интроверсия, равно как и их полная уравновешенность (амбиверсия), связаны с пониженной успешностью участников и их команды в целом [Журавлев,1985].В результате признания значимости коммуникативной эффективности рабочих групп в стандартах проектного менеджмента PMbook были выделены специальные разделы по данной проблематике.
Среди них: планирование коммуникаций;определение потребностей участников проекта в информации и формах коммуникаций; распространение информации; своевременное предоставление необходимойинформации участникам проекта; отчетность по исполнению; распространение ин51формации о текущем состоянии, прогрессе и прогнозах выполнения работ проекта;управление взаимоотношениями со стейкхолдерами (группами интересов); удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем [Руководство…, 2013].Помимо групповых проблем, которые могут повлиять на успешность рабочихгрупп, необходимо выделить проблемы наличия у членов команды достаточныхумений, опыта и квалификации для решения вопросов. Исследователи утверждают,что умения менеджеров служат значимым фактором конкурентоспособности и источником динамических возможностей фирмы [Carpenter, Geletkanycz, Sanders,2006].Одним из наиболее значимых умений менеджеров в сфере управления рабочими группами является делегирование.
Для того чтобы участники могли выполнятьвозложенные на них обязанности, создаются те или иные формы управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача часто оказывается затруднительной для многих менеджеров, поэтому этот аспект деятельностиможет актуализироваться и отрабатываться в рамках тренинга формирования рабочих групп.Помимо профессиональных и личностных особенностей участников, в формировании рабочих групп чрезвычайно важен учет организационного контекста.Вопрос становления групповых норм как ресурса для команды и механизмов еефункционирования актуализируется при рассмотрении такого существенно болеемасштабного понятия, как «организационная культура».
Как отмечает один из исследователей этой сферы, американский социолог У. Вильхельм, «сильная организационная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудомподдается изменению» [Лютенс, 1999, с. 581]. Существуют даже работы, в которыхтипы рабочих групп рассматриваются с точки зрения различных типов корпоративных культур организации, анализируются признаки команд в разных типах корпоративной культуры [Рябов, 2005].52Автор многих фундаментальных работ по поведенческому менеджменту, американский исследователь Ф. Лютенс подчеркивает: «Субкультуры могут ослабитьорганизацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте сдоминирующей культурой и/или общими целями; описано и обратное влияние, когда высокоразвитая группа-лидер становится «моделью для изменения и усилениякультуры всей компании» [Лютенс‚ 1999, с.
566].Наиболее распространенной моделью типов организационных культур является модель доминирующих ценностей организационной культуры К. Камерона иР. Куинна [Камерон, Куинн, 2001]. В ней авторы описали четыре типа культурныхориентаций: клан, адхократия, рынок и иерархия. Данная концепция демонстрируетзначение типа деятельности группы и ценностных ориентаций в трудовых отношениях и должна быть учтена консультантом по формированию рабочих групп. Изучаяконкретную организацию, необходимо обратить внимание на общий язык, терминологию, ритуалы, нормы, доминирующие ценности, философию организации, ее правила, а также актуальный организационный климат [Ньюстром, Дэвис, 2000].Попыток выделения различных видов тренинга формирования рабочихгрупп отмечается крайне мало.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
