Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004), страница 99

Однако,большинство конфликтов проходят все стадии протекания.В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис. 20.4.2):» конструктивная;» деструктивная.Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимыхизменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлятьконфликтами и находить способы делать их конструктивными.Рис. 20.4.2. Двойственность конфликтаСчитают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:» конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намеренийкак своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;» участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждениюпроблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путейвыхода из конфликта;» создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы:структурные и межличностные.Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:» разъяснение требований к работе;» использованиекоординационныхиинтеграционныхмеханизмов,которыевзаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятиярешений и обмен информацией;» установление общеорганизационных комплексных целей;» применение системы вознаграждений.Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пятиосновных стилях поведения:» сглаживание;» компромисс;» сотрудничество;» игнорирование;» противодействие.Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и созданиенормальной рабочей атмосферы.

Применение данного стиля оправдано, если главнымявляется восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а такжеесли предмет разногласия важен для другой стороны, и не рсобенно важен для лица,использующего этот стиль.Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулироватьразногласия путем определенных взаимных уступок.

Цели достигаются не полностью радиусловного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликтдостаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, ноготовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта иразработать долгосрочное взаимовыгодное решение.

Такой стиль труден, так как требуетумения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушиватьоппонентов.Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем несотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и нежелая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаевостается не решенной.

Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы сцелью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение безучета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом,властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведетоткрытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, илиесли необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативуподчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новымконфликтам.Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяетэффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт,способствовать его разрешению.РЕЗЮМЕДля успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная командапроекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных иличностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом.Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру,формируемую на время жизненного цикла проекта.Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование,кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функцииконтроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ изавершения проекта.

Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельностикоманды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административныеметоды, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯНазовите основные проблемы управления человеческими ресурсами проекта.Назовите основные проблемы управления командой.Дайте определение команды.Назовите известные Вам типы команд.

Приведите по одному примеру из окружающей жизни для каждого типакоманды.5. Назовите и опишите основные факторы формирования команды.1.2.3.4.6. Перечислите этапы формирования команды.7. Перечислите стадии развития команды.8. Перечислите типы совместной деятельности.9. В чем суть проблемы расформирования команды проекта?10. Какие типы конфликтов Вы знаете?11. Перечислите методы управления конфликтной ситуацией.АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. В ОЖИДАНИИ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТАПроект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом,подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проектеи был весьма доволен этой работой.

Он оказался среди людей, которые его понимали и которыхпонимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал духнеформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Этопослужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс.долл.

Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативноеотношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопросо своей судьбе после завершения проекта.Старший менеджер: «Через недели завершается этап опытной эксплуатации нашей системы ипроект завершится.

Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я немогу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будет работать вместе. Но даже если это ипроизойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчатьсяпо этому поводу не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая системауправления проектами, которая обеспечивает создание новых успешных команд проектов. Чтокасается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моихколлег.

Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу».Старший менеджер: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьматонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам несможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готовработать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функциональногоработника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшимиколлегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было винтересах проекта. По-другому я не мог поступить.

Представляю, какой прием мне окажут в отделеинформационных технологий».После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, покоторой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителюпроекта, что он обнаружил в программе более серьезные недостатки, нежели обнаруженные вовремя опытной эксплуатации.

После обсуждения выявленных недостатков с остальными членамикоманды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатациюи возобновлении работ по программированию. Проект был завершен с опозданием на 8 месяцев ипревышением бюджета в $75 тыс.Вопросы для анализа:1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?2. Каким образом руководителю проекта можно было погасить негативные тенденции в развитиикоманды?3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на судьбу проекта?ЛИТЕРАТУРА1. Бовыкин В.И.

Новый менеджмент: управление предприятием на уровневысших стандартов: теория ипрактика эффективного управления. — М.: Экономика, 1997.2. Воробьев Г. Служба кадров на пороге XXI века//Служба кадров. — 1998, № 3. — С. 2—4.3. Гавриленко A.M. Отношения работника и организации: управленческий аспект/Автореф. дисс. насоиск. уч.

степ. канд. экон. наук. — М.: МГУ, 1996. — С. 23.4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 19935. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. — СПб.: СПбУ-ЭФ, 1994. — С. 160.6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.

— М.: Дело, 1993. — С. 304.7. Козлов О. Маркетинг в кадровой службе//Служба кадров. — 1997, № 8. С. 15— 16.8. Смолкин A.M. Менеджмент: Основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.9. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д.