Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004), страница 9

мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии спринятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новыхструктур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этихсхем имеет, как известно, конкретную область применения и определяет меру делегированиязаказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованнойдля него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочияраспоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.3.Подготовка кадровВ связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональныхруководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:Высшие учебные заведения.

Ряд вузов — в основном, строительного, экономического иуправленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однакопотребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодыхспециалистов на регулярной основе.Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевуюпереподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — приавторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению,«пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должныбыть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.Установлено, что эффективность обучения — в том числе переподготовки специалистов-практиков— значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» сконкретным распределением ролей — так, как делается на практике. С этой точки зрения, предприятияи организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами,составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами.

Имеется в видунеобходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проектменеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся отпринятых в командно-административной системе.4.Правовое регулированиеВ настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующихинвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросынеобходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» взаконодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистамипризнана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективнорегламентирующих:» закупки и поставки;» сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;» охрану окружающей среды.5.ФинансированиеО принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе 7.

Задачисовершенствования этих форм призван решить Федеральный центр проектного финансирования.Вместе с тем, следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансированиядеятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острымявляется этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов,финансируемых из т.

н. централизованных государственных источников единственным очевиднымисточником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя Россиирасходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/заемных средств,заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекциистроящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплатууслуг проект-менеджера:» часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметногорасчета стоимости строительства);» часть накладных расходов генерального подрядчика.При заключении контракта по т.

н. «расширенной» схеме заказчик может также направить наоплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершениястроительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.6.Технология управленияПроцесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см.

такжегл. 22), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:» создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапамжизненного цикла проектов;» внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средстваобработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена)используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размерупроекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случаенеоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьмасущественного фактора.Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не автоматизацияпроцесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные техническиеи программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере врезультате распада старой системы технического нормирования и практической невозможностисоздания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системыподдержки информационной деятельности.

В этих условиях крайне важно организовать процесснакопления опыта — разумеется, в машинно-ориентированной форме.Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получитьэффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловымчеловеком.РЕЗЮМЕОсобенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночныхотношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов,характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительносвободных ценах, так и для системы планового регулирования.Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальныхпринципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов,исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленныхправилах и условиях управления.Переход на проектные методы управления связан, в первую очередь, с ликвидациейорганизационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления ипереходом к рыночным отношениям.

Для государства основной формой программного управленияявляются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.В России формируются условия широкого использования методологии управления проектами.Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время,проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, вустановленные сроки, в рамках принятого бюджета.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ1.2.3.4.5.6.»»»»»7.Приведите одно из определений понятия «проект».Назовите обязательные характеристики понятия «проект».Назовите дополнительные характеристики понятия «проект».Дайте определение понятию «программа» и приведите примеры программ.Дайте классификацию проектов.

Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни.К какому виду проектов Вы бы отнесли:Проект перестройки системы высшего образования в России;Проект финансовой стабилизации России;Запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;Проект строительства пирамид в Древнем Египте;Постройка дачного дома.Дайте определение управлению проектами.8. Перечислите подсистемы управления проектом.9.

Какие схемы управления проектами Вы знаете?В чем суть известных Вам схем управления проектами?ЛИТЕРАТУРА1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2001.2. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. — СПб.; «ДваТрИ», 1996.3.

Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро — М.:«Высшая школа», 2000.4. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. — М.: «Высшая школа»,1998.Все мысли, которые имеют огромные последствия, всегда просты.Л. ТолстойГлава 2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ2.1. Классификация базовых понятий управления проектами2.2.