Диссертация (Разработка организационно-управленческого механизма построения системы контроллинга инновационных проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности), страница 20

Вопрос позиционирования центрального контроллинга и выбор типов подчинения в значительной степени зависит от оргструктуры ГК и распределенияполномочий. Поскольку в настоящее время идет процесс формирования оргструктуры ГК, то целесообразно рассмотреть и выбрать вариант из нескольких альтернатив. Рассмотрим наиболее целесообразные, на наш взгляд альтернативные варианты позиционирования и подчинения центрального контроллинга (ЦК), а также присущие им преимущества и недостатки [16].Вариант 1Служба ЦК входит структурно в департамент «Экономика и финансы»в качестве подразделения, линейно подчиняющееся соответствующему заместителю генерального директора. Основной функционал этого подразделения состоит в методическом обеспечении процессов планирования, контроля, анализа эффективности деятельности, расчета затрат и результатов ит.д.

Таким образом, контроллеры подразделений находятся в линейном подчинении у своих руководителей, а функционально взаимодействуют с контроллерами центрального офиса. Желательно было бы введение для данноговарианта такой функции, как методическое курирование контроллеровструктурных подразделений, но на практике это трудно осуществимо из-занедостаточно высоких полномочий подразделения ЦК в предлагаемом варианте.Контроллинг проектов линейно подчиняется службе контроллинга соответствующего предприятия РКП, а функционально департаменту корпоративного контроллинга, в котором целесообразно иметь куратора ИП.145Рис.

3.10. Позиционирование службы контроллинга в ГК «Роскосмос» ивзаимодействие с контроллингом инновационных проектов146Вариант 2Служба ЦК организуется как штабное подразделение с непосредственным подчинением генеральному директору ГК или его первому заместителю.При это варианте аппаратный вес службы ЦК возрастает, что позволяет повысить эффективность координации правления и предприятий, в том числеисследовательских институтов и центров, входящих в состав ГК. Функционал ЦК остается практически тем же, что и в Варианте 1, но с расширениемполномочий по оценке и трактовке результатов, достигнутых как отдельными структурными подразделениями, так и правлением ГК в целом.Теоретически Вариант 2 более предпочтителен по сравнению с Вариантом 1, однако практика позиционирования ЦК в крупных корпорациях как вРоссии, так и за рубежом такова, что в большинстве случаем контроллингнаходится в структуре финансово-экономических служб.Вариант 3Данный вариант предполагает выделение в корпорации подразделениястратегического контроллинга (СК), которое целесообразно позиционироватькак штабную структуру, непосредственно подчиняющуюся генеральному директору ГК.

В таком варианте подразделение СК будет реализовывать весьнабор функций и задач, рассмотренный в литературе по контроллингу [22,42, 73, 101]. Также возможен вариант встраивания этой службы в департамент стратегического планирования, хотя тут же возникнут проблемы координации со структурными подразделениями ГК из-за понижения ее иерархического статуса.Служба оперативного контроллинга, в этом варианте, может размещаться в структуре заместителя генерального директора по экономике и финансам (или в подразделении со схожими функциями).

Эта служба может бытьобозначена как центральный оперативный контроллинг (ЦОК), реализующаяклассический набор функций и задач оперативного контроллинга. Подразделение ЦОК функционально взаимодействует с контроллерами структурныхподразделений корпорации.147Следует отметить, что Вариант 3 предполагает наличие развитой системы контроллинга, включающей видение, концепцию, методический инструментарий и отлаженные процедуры, регламенты взаимодействия по достижению стратегических целей ГК, а также современную систему информационного менеджмента.Несмотря на все недостатки Варианта 1, целесообразно начинать внедрение контроллинга, учитывая современный этап развития ГК, именно среализации этой альтернативы. По мере признания полезности контроллингав ГК целесообразно переходит к Варианту 2.

В перспективе возможно рассмотрение Варианта 3 как наиболее соответствующего принципам корпоративного управления.3.4. Выводы по третьей главеПодход к формированию набора инструментов, основанный на системном подходе в рамках координационно-интеграционной концепции контроллинга, можно охарактеризовать следующим образом: для каждой задачи инновационного проекта необходимы наиболее подходящий по качеству и затратам инструмент, специалист, обладающий соответствующими компетенциями в инструментах и достаточные полномочия подразделения контроллинга для применения выбранного инструмента.Контроллеры проектов должны поддерживать информационно, аналитически и методически деятельность руководителей инновационных проектов.

Для этого они должны обладать компетенциями, гармонизированными скомпетенциями менеджеров проектов. При реализации сложных наукоемкихпроектов особое значение для контроллеров ИП приобретают техническиекомпетенции. В крупных проектах с участием большого количества соисполнителей контроллеры ИП должны иметь компетенции для поддержкиспециалистов (менеджеров) в области системного проектирования.148Анализ распределения функций между центральным органом управления ГК «Роскосмос» и подведомственными организациями (институтами,предприятиями и центрами различной правовой формы) позволяет рекомендовать создание децентрализованной службы контроллинга по Варианту 1:служба ЦК входит структурно в департамент «Экономика и финансы» в качестве подразделения, линейно подчиняющееся заместителю генеральногодиректора, при этом контроллинг ИП линейно подчиняется службе контроллинга соответствующего предприятия РКП, а функционально- департаментукорпоративного контроллинга.149ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫРезультаты анализа состояния РКП России показывают, что имеет место тенденция снижения доли рынка по всем аспектам КД, включая услугипо запуску, прибыли, производительности труда и доли инновационной продукции в общем объеме выпуска.Для повышения эффективности реализации инновационных проектов вракетно-космической отрасли целесообразно разработать и применять напрактике механизм построения системы контроллинга инновационных проектов с учетом специфики предприятий РКП.Предложентеоретико-методический подход к построению системыконтроллинга инновационных проектов (ИП), что позволило разработать соответствующий эвристический алгоритм, учитывающий условия функционирования предприятия РКП и обеспечивающий стабильность получениярезультата.Разработан методический подход к формированию набора инструментов контроллера ИП, что позволяет контроллеру сформировать рациональный с точки зрения достижения целей проекта набор инструментария дляконкретных условий реализации проекта.Разработан механизм формирования профиля и требований к компетенциям контроллеров ИП, что позволяет выстроить наиболее рациональнуютраекторию подготовки контроллеров для ИП.Предложены принципы позиционирования контроллинга и подходы квыбору вариантов встраивания контроллинга проектовв организационнуюструктуру предприятий РКП, что позволило разработать рекомендации попозиционированию подразделений центрального контроллинга и контроллинга проектов в организационную структуру ГК «Роскосмос».Разработан организационно-управленческий механизм построения системы контроллинга ИП, позволяющий повысить долю успешно реализован-150ных проектов как в техническом отношении, так и по затратам и срокам реализации.Результаты диссертационного исследования рекомендованы к внедрению для ряда предприятий РКП и в учебный процесс при подготовке магистров по направлению «Контроллинг организации» и бакалавров по направлению «Инноватика».151СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1.Абрамов Ю.А.

В поисках баланса интересов и ресурсов // В сб. «Космосв фокусе политики, экономики, культуры». – М. : ООО Информационно-издательский дом «Новости космонавтики», 2002. С.92-101.2.Альтшуллер Г.С. Алгоритм изобретения. - М.: Московский рабочий,1969. 269 с.3.Альтшуллер Г.С. Творчество как точная наука. - М.: Советское Радио,1979. 175 с.4.Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России: макро - и мезоэкономические аспекты. М.: Наука, 2003.

376с.5.Базовые положения Международного Объединения Контроллеров(ICV) и Международной Группы Контроллинга (IGC) / З. Генслен, Х.Лосбихлер., Р. Нидермайер, Л. Ридер, У. Шеффер, Ю. Вебер. –Пер. снем. С. Фалько.- Мюнхен; Санкт-Галлен: Haufe Verlag, 2013. 8с.6.Бакланов А.Г. Анализ основных этапов развития космонавтики/ В сб.Российская цивилизация: через тернии к звездам. М., Изд-во «Вече»,2003.

С.197-214.7.Бауэр В.П., Ковков Дж.В., Московский А.М., Сенчагов В.К. Состояниеи механизмы развития ракетно-космической промышленности России.М.: Институт экономики РАН, 2012. 53 с.8.Беляков Г.П., Еремеева С.В. Понятие и сущность инновационного потенциала наукоемкого предприятия ракетно-космической промышленности // Теория и практика общественного развития. 2013. № 11.

С. 474477.9.Бендиков М.А., Фролов И.Э. Узловые проблемы развития высокотехнологичного сектора российской экономики (на примере космическойдеятельности) //Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №6. С.530531.15210.Бендиков М.А., Фролов И.Э. Высокотехнологичный сектор промышленностиРоссии. Состояние,тенденции, механизмы инновацион-ного развития. М.: Наука, 2007. 584 с.11.Бобровников Г.Н., Быков В.А., Дедков В.К. Создание конкурентоспособной промышленной продукции. М.:АНХ СССР,1988. 157 с.12.Бойко В.П. Ожидания менеджеров от контроллеров в условиях высокойдинамики внешней среды//Экономика знаний: стратегические проблемы и решения: материалы VII Международной научно-практическойконференции 8-10 октября 2015г. Краснодар, КубГУ, 2015. C.332-336.13.Бойко В.П.