Диссертация (Разработка механизма адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики и бизнес-моделей оказания энергоуслуг на контрактной основе), страница 14

Примеры перечня характеристик исвойств формируемого множества инструментов контроллинга рассмотреныпри изложении аксиоматики теории решеток [11].Шаг 6 предполагает дополнительную проверку на гармоничность задач и инструментов контроллинга, а также компетенций исполнителей (контроллеров). Например, контроллеры российских электроэнергетических компаний в силу разных причин в целом обладает меньшим набором компетенций по сравнению с контроллерами в западных компаниях. Сегодня можноконстатировать достаточный уровень компетенций отечественных контроллеров в решении задач бизнес-планирования, калькуляции и исчислении83КПЭ.

Следовательно, набор соответствующих инструментов может бытьвключен в систему контроллинга. Для применения более сложных инструментов контроллинга, например, таких как ССП, ABC-costing, Target-costingи т.д. у современных российских контроллеров недостаточно компетенций.Кроме недостатка профессиональных компетенций у контроллеров электроэнергетических компаний, пока не развиты в достаточной степени социальные компетенции, например, умение работать в проектной группе и т.п.

Могут быть ограничения и институционального характера при включении инструментов в систему контроллинга. Например, из-за того, что практически всеотечественные предприятия электроэнергетики организованы и управляютсяна основе линейно-функциональной структуры, то применение инструментовпроектного и/или процессного менеджмента практически невозможно, да и впринципе бессмысленно. Для включения этих инструментов в систему контроллинга предприятию необходимо перейти к проектному или процессномуменеджменту.Таким образом, если бы, например, на Шаге 2 в систему контроллингабыли бы включены инструменты процессного менеджмента (например, ABCcosting) или японский метод КАНБАН (система организации производства иснабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок») из-за их высокой популярности, то согласно разработанному в диссертации эвристическому алгоритму эти инструменты были бы «отсечены» в крайнем случае наШаге 6, либо еще ранее на Шаге 5.Шаг 7 - формирование состава инструментов контроллинга, гармонизированного с задачами, исполнителями и институтами контроллинга предприятия электроэнергетики.Практика формирования и внедрения инструментов контроллинга показывает, что не смотря на обоснованный выбор инструментов, их применение закачивается уже на стадии «Внедрение» (см.

Рис. 2.3). Одна из причинэтого явления заключается в том, что на пути внедрения инструмента возникают различного рода барьеры, которые ранее не были учтены в эвристиче-84ском алгоритме (см. Рис. 2.4) или же возникли трудности, которые не былипреодолены [ 82, 116].В работе [116, с. 370-371] выделяется три типичных вида барьера внедрения инструментов контроллинга, часть которых уже упоминалась прирассмотрении эвристического алгоритма:1) Структурные барьеры. Как упоминалось ранее, новый инструментконтроллинга, который предприятие собирается внедрить, должен гармонизировать с уже имеющимся элементам системы контроллинга.

Сюда относятся как уже используемые инструменты контроллинга, так и компьютерныепрограммы для информационного обеспечения, а так же организационныепроцессы и институты предприятия.2) Культурные барьеры. Инструмент контроллинга не гармонирует скультурой, ценностями и корпоративными нормами предприятия в целомили его отдельных подразделений, в котором данный инструмент долженбыть внедрен. Например, метод Zero-budgeting (Бюджетирование с нуля)применяется чаще всего с целью «цивилизованного» сокращения работниковв подразделениях за счет интенсификации труда. У этого метода много недостатков, на которые обращают активное внимание сотрудники, при этом неотдавая должное его положительным сторонам.

Кроме того, линейнофункциональный принцип построения структуры управления в отечественных электроэнергетических компаниях предполагает защищенность сотрудников в рамках функционального подразделения таким инструментом, какштатное расписание. Метод Zero-budgetingпредполагает действия в разрезсложившейся культуры функционального управления, поэтому его практически не используют или люди сильно противятся его применению.3) Барьеры, вызванные низкой квалификацией или мотивациейсотрудников. Сотрудники компании, которые должны применять внедряемый инструмент, могли не пройти обучения по соответствующему направлению повышения квалификации или же у них вообще отсутствует уровеньзнаний, необходимый для использования данного инструмента.

Кроме того,85сотрудники могут преследовать собственные интересы, которые препятствуют внедрению определенного инструмента контроллинга. Поэтому введение этого инструмента в компании будет блокироваться.4) Несоответствие выгод от внедрения и затрат на внедрение инструмента. Инструмент может быть очень дорогим с точки зрения затрат наего адаптацию к специфике предприятия и последующего внедрения.Анализ барьеров и негативной практики применения в системах контроллинга таких широко известных инструментов как ABC-costing и Targetcosting рассмотрен в работах [94, 100].Таким образом, в результате проведенных исследований выявлено, чтопри формировании набораинструментов контроллинга на предприятияхэлектроэнергетики практическиотсутствуеттеоретико-методологическаябаза, позволяющая сформировать целостную структуру инструментов контроллинга с учетом обоснованного выбора концепции контроллинга.Для формирования этой базы был уточнен методологический аппаратконтроллинга в части определения таких понятий как концепция контроллинга, цели и функции контроллинга, а также структурированы элементысистемы контроллинга: задачи, исполнители, инструменты, институты.Разработанный c использованием теории структур (решеток) эвристический алгоритм формирования набора инструментов контроллинга дляпредприятия электроэнергетики позволит перейти от произвольного к целостно ориентированному подходу к формированию набора инструментовкак составной части системы контроллинга в рамках частной концепции контроллинга электроэнергетического предприятия.В процессе разработки частной концепции контроллинга электроэнергетического предприятия необходимо учитывать не только классический набор элементов системы общей концепции контроллинга, но и принимать вовнимание наиболее существенные факторы и особенности внутренней и86внешней среды предприятия, в частности, уровень конкуренции и последствия либерализации рынков.При создании системы контроллинга менеджменту предприятия необходимо уделять особое внимание согласованности (гармонизации) отдельныхэлементов системы контроллинга, особенно в части соответствия задач контроллинга, компетенций исполнителей и внедряемых инструментов контроллинга, а также обоснованному позиционированию институтов контроллингав организационной структуре компании.Внедрение инструментов контроллинга должно сопровождаться выявлением и мониторингом различного рода барьеров, а также использованием методов преодоления сопротивления при внедрении инструментов контроллинга на предприятиях электроэнергетики.2.2 Стратегическое позиционирование предприятия электроэнергетикипри внедрении бизнес-направления «Контракты» и целевая задача стратегического и проектного контроллингаРост конкуренции на энергетических рынках вследствие реформирования ставит перед энергопредприятиями задачу нового стратегического позиционирования: развитие бизнес-направления, ориентированного на оказание энергоуслуг для клиентов.

Иначе говоря, растет потребность в диверсификации бизнеса энергокомпаний, которая может быть достигнута путемсоздания бизнес-направления «Контракты». В обозримой перспективе, долядоходов энергокомпаний от внедрения бизнес-модели «Энергосервис» будетувеличиваться по сравнению с долей доходов от бизнес-модели «Энергоснабжение» [124].Не смотря на то, что в многочисленных работах по экономике и менеджменту электроэнергетических компаний отмечалось, что, либерализацияэнергетических рынковпорождает потенциальный рост конкуренции, темне менее большая часть отечественных и немало зарубежных предприятийэлектроэнергетики, теплоэнергетики и газовой отрасли работают по модели«Энергоснабжение». [23, 24, 108,109, 110, 121, 124].

Иначе говоря, основная87задача заключается в том, чтобы доставить электроэнергию, газ и тепло потребителям своевременно, в требуемом объеме и согласованными техническими характеристиками. При отсутствии конкуренции предприятия энергоснабжения не особенно заботятся о снижении затрат на кВт/час. иликуб.метр, а также о качестве обслуживания.Либерализация энергетических рынков задумана с той целью, чтобыпредприятия обращали большее внимание на потребности отдельных клиентов или их групп, а не только оптимизировали бы внутренние процессы, достигая роста собственных финансово-экономических показателей. Другимисловами, возникла необходимость в переходе от бизнес-модели «Энергоснабжение» к бизнес-модели «Энергосервис».Для того, чтобы сильнее концентрироваться на потребностях клиентов,необходимо понимать, какой сервис они ожидают сегодня от предприятийэнергетики.

Просто поставки необходимого объема электроэнергии, тепла игаза в домохозяйства, промышленные предприятия, организации социального сектора экономики и т.п. недостаточно.Например, для домохозяйствважно иметь стабильно комфортные и не очень дорогие условия проживания(комфортное освещение, обогрев и охлаждение помещений, кондиционирование воздуха и т.п.). Промышленным предприятиям важнее бесперебойность энергообеспечения, минимизация расхода электроэнергии, тепла и газа, минимальные потери во внутренних сетях и т.д.Рассмотрение бизнес- модели «Энергосервис» целесообразно начать сопределения термина «услуга» и классификации видов услуг.В работе [124, с.28-35] рассматриваются отличительные особенноститакого понятия как «услуга». Основное отличие услуги от материальногопродукта, состоит в ее «нематериальности».