Диссертация (Организационно-экономические механизмы реорганизации нефтегазовой компании), страница 20

AZN;-единовременный эффект за счет продажи ТМЦ категории «глубокийнеликвид» до 71 тыс. AZN.Инициатива №13: повышение оборачиваемости ТМЦ.Описание инициативы:138По некоторым основным позициям, указанным в Таблице 3.4, запасы ТМЦпокрывали потребность компании более чем на год, что частично объяснялосьбольшой длительностью поставки ТМЦ (период поступления ТМЦ от заявки допоступления на склад в некоторых случаях составлял более 1 г.). Были выявленыфакты, когда ТМЦ, учитываемые как «списанные», находились в фактическомрезерве в цехах конечного потребления или на морских основаниях.

Проектнаягруппа разработала ряд положений, направленных на увеличение оборачиваемостиТМЦ:-внедрить ежемесячный контроль использования остатков: включаявыборочный осмотр складов, морских оснований, ведение базы – приход/расходТМЦ;-провести разъяснительные мероприятия с сотрудниками ПО АЗНЕФТЬ онегативных последствиях больших запасов для компании;-ввести ежемесячное сопоставление планируемых закупок/остатков наскладах на ПО АЗНЕФТЬ в целом (включая все НГДУ и другие вспомогательныепредприятия);-разработать (в некоторых случаях обновить) внутренние нормативыобеспечения материальными ресурсами на случай непредвиденных ситуаций(аварий);-внедрить практику осуществления закупок у проверенных поставщиков,с фиксированными сроками поставки (предквалификация поставщиков);-внедритьсистемуштрафовзанесвоевременнуюпоставкуинеобоснованную закупку у предквалифицированных поставщиков.Оценочный эффект:-уменьшение на 6.4 млн.

AZN оборотного капитала (отвлеченных средствот основной деятельности компании).139Инициатива №14: оптимизация оперативного планирования и организациипроведения работ по подземному ремонту скважин (ПРС) и капитальному ремонтускважин (КРC).Описание инициативы:По результатам проведенной проектной группой фотографии рабочеговремени на ряде НГДУ ПО АЗНЕФТЬ скорость выполнения работ была ниженормативной в среднем на 83%, непродуктивные потери, зависящие от персонала– более 13%. При планировании ПРС и КРС не рассчитывались трудоемкость,стоимостьиплановоевремяпроведенияотдельныхработ.Количествомероприятий ПРС и КРС планировалось «от достигнутого».

При подготовке кпроведению ПРС и КРС не формировались графики проведения ремонтных работ(отсутствовалавозможностьконтроляиуправленияпродолжительностьюремонта). В некоторых НГДУ отсутствовали нормировщики в цехах КРС и ПРС.Потенциальные решения, предложенные проектной группой:-утвердить планирование количества работ по КРС на основе расчетатрудоемкости и времени проведения работ, планирование ПРС – на основеукрупненных нормативов по видам ПРС исходя из фонда рабочего временибригад КРС и ПРС;-формировать и контролировать по каждому ремонту ТРС и ПРСплановую смету и графики проведения ремонтных работ;-снизить длительность КРС и ПРС на 10% за счет усиления оперативногопланирования и оптимизации проведения работ (Рис.

3.15).140Рис. 3.15. Длительность КРС и ПРСОценочный эффект:-сокращение длительности ремонтовдо 5% за счет повышенияпроизводительности труда и сокращения непроизводительных простоев, а также: снижение простоев скважин в течение КРС и ПРС на 5% или 1,080суток работы скважин в год; увеличение добычи за счет снижения простоев на 6,593 тонн в год; увеличение выручки за счет реализации дополнительной нефти на3,217 тыс. AZN в год.Инициатива №15: централизация функций по ремонту оборудования впрофильном подразделении.Описание инициативы:В составе каждого НГДУ находились аналогичные по функциональностивспомогательные и ремонтно-механические цеха, выполняющие: обслуживаниеэлектрических сетей и электрооборудования, ремонт сменного оборудования,лаборатории, механические мастерские.В НГДУ Тагиев на двух промыслах ремонтный персонал, осуществляющий141обслуживание наземного оборудования, был децентрализован и находился всоставепромыслов.Подругимпромысламаналогичныйперсоналбылцентрализован в единую службу.Низкая загрузка вспомогательного и ремонтного персонала.

Исходя изхронометражей рабочего времени, суммарные простои составляли до 68% отдоступного времени (Рис. 3.16).Рис. 3.16. Хронометраж ремонтника ЦДНГ (цеха добычи нефти и газа)Предложение проектной группы:-централизовать ремонтный персонал (сварщиков, электромонтеров ислесарей) в Ремонтных цехах НГДУ. Оптимизировать 119 шт. ед. из 1,420 шт. ед.(Рис. 3.17).Рис. 3.17. Централизация ремонтного персонала142-централизация персонала Ремонтных цехов на уровне НГДУ позволитсократить сметы затрат и оптимизировать дополнительно персонал ремонтныхцехов до 18 шт. ед.

из 1,301 шт. ед.Оценочный эффект:-разграничение функций основного и вспомогательного производства;-централизация ремонтов и концентрация на профильной деятельности;-ежегодная экономия на ФОТ до 1,821 тыс. AZN.Инициатива №16: объединение мастерских по ремонту ШГН в НГДУАмиров, НГДУ Тагиев и НГДУ Абшероннефть.Описание инициативы:На момент проведения проекта в ПО АЗНЕФТЬ существовало триоднотипных мастерских по ремонту ШГН (штанговых глубинных насосов): всоставе НГДУ Амиров, НГДУ Тагиев и НГДУ Абшероннефть. Общая численностьперсонала мастерских составляла 25 чел. Общее количество ремонтируемыхнасосов в год составляло 4,600.

Мастерские по ремонту насосов былинедозагружены (Рис. 3.18). Среднее время на проведение одного ремонта насоса 2 часа.Рис. 3.18. Расчет максимального объема ремонта ШГН, ед.Решения, предложенные проектной группой:-проводить ремонт всех насосов мастерской в НГДУ Абшероннефть(удобное расположение, наиболее оснащенная мастерская). Мастерские в НГДУ143Амиров и НГДУ Тагиев сокращаются;-необходимаячисленностьперсоналаисходяизобъемовработ,выполняемых всеми мастерскими – 11 чел.: 1 ИТР (мастер) и 10 рабочих (3рабочих в смену, 1 подменный);-с учетом производительности оборудования мастерской перевестиработу мастерской на трехсменный график по 12 часов;-дополнительные затраты на доставку насосов из НГДУ Амиров и НГДУТагиев - 9,360 AZN в год.Оценочный эффект:-экономический эффект до 84 тыс.

AZN в год за счет высвобождения 14штатных единиц.В параграфе автор акцентировался на наиболее значимых инициативах,разработанных в ходе проекта «Повышение операционной эффективности иоптимизация затрат ПО АЗНЕФТЬ».Приведенныеинициативыпредставляюткомплексорганизационно-экономических инструментов повышения эффективности и оптимизации затрат, ине смотря на отсутствие капитальных вложений и внедрения новых технологий,приведенныеинициативыдоказалисвоюактуальность,применимостьиэффективность, что позволяет сделать выводы:-организационно-экономическиеинструментыповышенияэффективности обладают большим потенциалом;-существуетнефтегазовой компании.многообразиедоступныхспособовоптимизации1443.4. Оценка результатов проектаВ ходе реализации проекта «Повышение операционной эффективности иоптимизация затрат ПО АЗНЕФТЬ» был выявлен потенциал оптимизации 1,959шт.

ед., что составляет до 20% от общей численности НГДУ, рассматриваемых врамках проекта.Наибольший эффект оптимизации численности персонала был достигнут засчет категорий:-ремонтный персонал – 673 шт. ед.;-основной персонал – 324 шт. ед.;-инженерно-технические работники (ИТР) – 235 шт. ед.;-административно-управленческий персонал (АУП) - 224 шт. ед.Ежегодная экономия ФОТ за счет оптимизации 1,959 шт. ед.

составляет до37,387 тыс. AZN, что эквивалентно снижению ФОТ на 25% по рассматриваемым врамках проекта НГДУ.В тоже время единовременное проведение масштабной оптимизациичисленности персонала ПО АЗНЕФТЬ чревата негативными последствиями, в томчисле ростом социальной напряженности в компании, поэтому проектной группойбылопредложенозакрытьвакантныеместаПОАЗНЕФТЬзасчетперераспределения текущего персонала, а также рассмотреть возможностьперераспределения высвобождающегося персонала по компаниям ГНКАР.В дополнение, учитывая тенденцию старения персонала ПО АЗНЕФТЬсогласно проделанному анализу в параграфе 3.1 (средний возраст рядовогосотрудника по 6 крупнейшим НГДУ, отобранным для анализа, составил 44,2 года)в приоритетную группу для оптимизации было предложено выбрать сотрудников свозрастом старше 40 лет.Учитывая роль данной категории в производственном процессе, так как145рабочие с возрастом старше 40 лет являются наиболее опытными специалистами всвоей области и обладают специфическими знаниями и умениями, оптимизацияданной категории сопряжена с существенными рисками для компании в целом.Ввиду данных обстоятельств проектной группой было предложено:-разделить план оптимизации численности на несколько лет с учетомпостепенного замещения выбывающих сотрудников;-ввести практику наставничества с учетом ускоренного обучениязамещающих сотрудников на период подготовки к внутренним реформам ПОАЗНЕФТЬ.Общий (максимальный) годовой эффект при успешной реализации полногокомплекса инициатив оценивался в 247.9 млн.

AZN, при этом:-эффект в 183 млн. AZN достигался за счет экономии (27% операционныхзатрат – затрат без учета расходов на переработку и налогов).-эффект в 64.9 млн. AZN достигался за счет дополнительной добычинефти.Суммарное сокращение затрат за три года оценивалось в 605.9 млн.

AZN(без учета единовременного эффекта от продажи автомобилей, зданий исооружений). При этом общий объем инвестиций для реализации инициатив за тригода не превышал 30 млн. AZN.Руководством ПО АЗНЕФТЬ и ГНКАР был согласован и принят комплексинициатив, разработанных в ходе реализации проекта, большинство из которыхбыло реализовано в рамках внутренней программы по реорганизации ПОАЗНЕФТЬ.146Выводы по главе 3В главе 3 автор работы представляет основные выводы, полученные в ходепроекта по реорганизации ПО АЗНЕФТЬ, проводится анализ организациипроведенияработ,приводятсяосновныеорганизационно-экономическиеинструменты, которые использовались в рамках проекта.Подводя итог главы 3, автор подчеркивает, что на момент проведенияпроекта общая динамика финансовых показателей ПО АЗНЕФТЬ за 2011-2012 гг.показывала негативные тенденции: рост совокупных расходов в целом покомпании составил 4%, при этом выручка компании сократилась на 3%, EBITDAсократилась на 12%.ПО АЗНЕФТЬ остро нуждалась в кардинальных переменах в структурепроизводства и капитальных вложениях для развития основного производства, приэтом руководство компании рассматривало потенциальный эффект проекта в томчисле в качестве источника привлечения финансовых средств.Вследствие чего основными направлениями работы по проекту былиопределены проектной группой в соответствии со статьями затрат, которыеобладалинаибольшимпотенциаломдляоптимизациииполученияэкономического эффекта:-затраты на персонал;-затраты на транспорт;-затраты на сырье и расходные материалы;-расходы на ремонт;-прочие расходы.Далее в ходе работ на начальном этапе проекта был сформирован общийподход, который основывался на принципах «сверху-вниз» и «от общего кчастному»:1471.