16-11-2020-стратегия_голубого_океана (Лекция), страница 13

Точно так же розничный торговец можетценить своевременное пополнение производителем запасов товараи предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупательпотребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезноевлияние всей цепочки.Компании, работающие в данной отрасли, зачастую нацеливаютсяна отдельные сегменты потребительского рынка – например,на крупных или мелких покупателей.

Однако отрасль, как правило,бывает нацелена на одну группу покупателей. К примеру,фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируетсяна «оказывающих влияние» – на врачей. Отрасль, производящаяофисные принадлежности, в значительной степени нацеленана закупщиков – на корпоративные отделы снабжения. А швейнаяпромышленностьпродаетсвоитоварыпреимущественноиндивидуальным клиентам. Порой такая нацеленность имеет под собойсерьезную экономическую подоплеку, но чаще эта направленностьстановится результатом принятых в отрасли практик, которые никомуне приходит в голову оспаривать.Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зренияна то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можнооткрыть новый голубой океан.

Рассмотрев группы покупателей,компания может обнаружить новые способы изменения своей кривойценности, с тем чтобы сфокусироваться на ранее не охваченныхпотребителях.Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию – производителяинсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикамнеобходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахарав крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобнобольшинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла«оказывающим влияние» – врачам.

Важная роль врача, под влияниемкоторого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделалаврачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силыпроизводителей были обращены на производство как можно болеечистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметьв распоряжении более качественные лекарственные средства. Проблемазаключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствованиитехнологий очистки уже сделан в начале 1980-х годов. Посколькуосновным фактором конкуренции между компаниями была степеньочищенности инсулина, то прогресс в этом направлении казался оченьограниченным.

Сама фирма Novo Nordisk к тому времени уже создалапервый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийсяискусственно созданной точной копией человеческого инсулина.Конкурентное сходство крупнейших игроков на рынке росло всебыстрее и быстрее.Тем не менее Novo Nordisk увидела для себя возможностьоторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятоеположение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей –самих пациентов. Сконцентрировав внимание на пациентах,Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый диабетикамв ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями.

Больномуприходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляциисо шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя дозу лекарствасоответственно своей потребности. Кроме того, возня с игламии шприцами приводила к тому, что у диабетика вырабатывалось чувствособственной неполноценности. К тому же пациенты не хотелипользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя зачастую этонеобходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекцияхинсулина по несколько раз в день.Это привело Novo Nordisk в голубой океан возможности созданияNovoPen – продукта, который выпущен в продажу в 1985 году.NovoPen – первое удобное в применении устройство для инъекцийинсулина – разработано именно для того, чтобы избавить пользователейот неудобств, связанных с уколами.

NovoPen напоминает авторучку,внутри которой расположен картридж с инсулином, что позволяетпациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозуинсулина. В «ручку» встроен специальный щелчковый механизм,с помощью которого даже слепой пациент может правильно отмеритьдозу и самостоятельно сделать себе инъекцию.

«Ручку» можно везденосить с собой, с ее помощью легко и просто вводить инсулин,избавившись от утомительной возни со шприцами и иглами.Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубомокеане, в 1989 году Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовуюзаряженную «ручку» для инсулиновых инъекций, снабженную системойдозирования, благодаря которой процесс стал еще более удобными простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovo – приборсо встроенной электронной памятью и сменными картриджами. Innovoпозволял управлять введением инсулина с помощью встроенной памятии отражал на экране размер дозы, размер предыдущей дозыи прошедшее с момента инъекции время – информацию, необходимуюпациенту, чтобы снизить риск и избежать тревог о пропущеннойинъекции.Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана изменила весьрельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулинав производителя предметов, облегчающих жизнь диабетикам.

NovoPenи пришедшие ей на смену приспособления для инъекций захлестнулирынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборахили «ручках» теперь занимает подавляющую долю рынка в Европеи Японии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневныеинъекции инсулина. Сама Novo Nordisk имеет более чем 60-процентнуюдолю европейского и 80-процентную долю японского рынка, а 70 %объема продаж компании приходится на предметы, облегчающие жизньдиабетиков, – предложение, родившееся из ее стремления думатьо пользователях, а не об «источниках влияния».То же самое произошло и с Bloomberg. Меньше чем за десять лет этакомпания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльныхпровайдеров бизнес-информации в мире. В начале 1980-х, до еепоявления, в области онлайновой финансовой информации ведущееположение занимали Reuters и Telerate, в реальном временисообщавшие брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены.Отрасль была нацелена на закупщиков – IT-менеджеров, ценившихстандартизованные системы, которые упрощали им жизнь.Bloomberg это показалось неразумным.

Миллионы долларов каждыйдень теряли или зарабатывали для своих работодателей не ITменеджеры, а биржевики и аналитики. Возможности полученияприбыли напрямую зависели от получаемой информации. В периодактивности рынков биржевикам и аналитикам приходится приниматьрешения очень быстро. На счету каждая секунда.И вот Bloomberg решила предложить биржевикам повышеннуюценность, для чего и создала специальную систему с легкимив использовании терминалами и клавиатурами, на которых клавишипомечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системыбыло два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всюнеобходимую информацию сразу и ему не приходилось открыватьи закрывать бесчисленные окна.

Поскольку биржевик сначалаанализирует информацию и лишь потом предпринимает действия,Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство,которое включается нажатием клавиши. Прежде биржевиками аналитикам приходилось загружать данные, а затем с помощьюкарандаша и калькулятора делать важные финансовые подсчеты.

Теперьпользователи могли быстро проигрывать сценарии «что если?», чтобыпросчитать доходы от альтернативных вариантов инвестиций, а такжебыстро проводить лонгитюдный анализ данных прошлых периодов.Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg такжезаметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевикови аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, однакоработали так много, что времени тратить заработанное у них почтине оставалось. Зная, что в течение дня на рынке случается затишье,когда происходит очень мало торговых операций, Bloomberg добавилав систему информацию о товарах и возможность совершать покупки,с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам.

С помощью этихуслуг они теперь могли покупать все, начиная с цветов, одеждыи заканчивая ювелирными украшениями; делать приготовленияк отпуску; получать информацию о винах или же просматривать спискивыставленной на продажу недвижимости.Сместив фокус выше, с закупщиков на конечных пользователей,Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюсяот всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики сталипользоваться имевшейся у них властью, заставляя IT-менеджеровпокупать терминалы фирмы Bloomberg.Подобные возможности создания голубого океана существуютво множестве других отраслей.

Поставив под сомнение традиционнуюточку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем,компания зачастую получает возможность обнаружить принципиальноиные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, каккопировальные машины Canon привели к созданию отраслипо производству небольших настольных копировальных аппаратов,сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков,а пользователей.

Или как SAP перевела фокус отрасли, выпускающейбизнес-приложения,сфункциональныхпользователейна корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешныйбизнес интегрированного программного обеспечения. Как выглядит этацепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычноориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировалисьна другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создатьновую ценность?Путь четвертый. Рассмотреть дополнительныепродукты и услугиОчень немногие продукты и услуги используются сами по себе.В большинстве случаев на их ценность влияют другие продуктыи услуги.

Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничиваетсялишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли.Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтер и легконайти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность походав кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределамитрадиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцевкинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтер. А зря,ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр,предлагающий услуги по присмотру за детьми.В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрываетсянеиспользованная ценность. Главное – определить, что представляетсобой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбираяпродукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, чтопроисходит до, во время и после использования вашего продукта.Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человексможет отправиться в кино.

Системное и прикладное программноеобеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими.В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета,однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездкииз одного места в другое.Возьмем NAJ3I, венгерскую компанию – производителя автобусов.Она пошла по четвертому пути проникновения в одномиллиарднуюамериканскуюотрасльпроизводстватранзитныхавтобусов.Крупнейшими покупателями продукции этой отрасли являются службыобщественноготранспорта(Publictransportproperties,PTPs),муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозкупассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупныхгородах или графствах. В соответствии с принятыми в отраслиправилами конкуренции компании стремились обойти друг друга,предлагая автобусы по как можно более низкой цене.