Лекции 01 (Лекции - Word), страница 3

Это объясняет стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных решений на макро- и микроуровне.

Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1. Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.

3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• Реконструкцию предприятия

• Внедрение новшеств (новая продукция, технологии)

• Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями)

• Выход на новые рынки сбыта

• Приобретение, слияние предприятий

Особенности стратегических решений.

Они:

• Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение)

• Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее.

• Множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

• Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

• Субъективные, как правило, не поддаются жесткой оценке

• Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

При изучении стратегического управления важно понимание роли высших менеджеров. Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна (Билл Гейтс – Microsoft)

Г. Минуберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:

1. Предпринимательский образ действий.

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании. (Билл Гейтс – Microsoft)

1. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.

Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна: движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

1. Плановый образ действий.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.

Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты.

Критерии сегментации:

• Географические критерии (мировой рынок, российский, местный).

• Социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус).

• Поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес – единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно- сбытовую деятельность, МТС.

3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.

В настоящее время любое крупное отечественное предприятия состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. Многие предприятия имеют функциональную или дивизионную структуру в условиях диверсификации. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Современные исследователи приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.

В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети (Internet) как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 году передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран.

Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань».

Совокупность бизнес единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом маркетинге называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Типы стратегий.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1. Корпоративный

2. Деловой

3. Функциональный

1. Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно–сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия включает:

• Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа

• Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска

• Изменение структуры корпорации

• Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры

• Единую стратегическую ориентацию подразделений

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

1. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес–планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и так далее. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

3. Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии (маркетинг, финансы, производственная стратегия) является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. В сфере НИОКР стратегия – технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия – ускорение оборота денежных средств, снижения уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:

1. Производственные мощности:

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без изменения.

3. Реконструировать существующее производство.

4. Увеличить (уменьшить) численность рабочих.

5. Повысить коэффициент сменности.

6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

1. Материалы и комплектующие изделия:

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, НП.

2. Обеспечить доступ к новым внутренним (внешним) источникам сырья.

3. Рассмотреть возможности использования материалов заменителей.

4. Принять решения о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

1. Качество:

1. Развивать бригадный подход.

2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством

4. Внедрить стандарт ISO – 9000.

О
сновные этапы стратегического менеджмента.

Рассмотрим подробнее этапы стратегического менеджмента.

1. Миссия предприятия.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание», «роль»).

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, т.к. миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1. круг удовлетворяемых потребностей;

2. характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3. перспективы роста бизнеса.

Два подхода:

открыть парикмахерскую или салон красоты – «Мы делаем женщин красивыми».

XEROX – «От копировальной техники к офису будущего».

Инкомбанк – «Мы экономим ваше время и деньги».