Лекции 01 (953833), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Определяется вес каждого критерия – от 1 до 5 баллов; перспективность – от 1 до 4 баллов.

Процедура проведения экспертизы для повышения ее эффективности может варьироваться. Например, вводится повторная оценка экспертами с учетом результатов, полученным по итогам первой экспертизы. Либо вводятся весовые характеристики самих экспертов, например, по таким критериям как опыт работы в данной области и стаж, наличие собственных научных работ в данной области, степень влияния на коллег и т.д.

Виды разделения труда менеджеров.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Виды разделения труда менеджеров в коммерческих организациях.

1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента.

2. Структурное разделение труда зависит от конкретного объекта управления (масштабов его деятельности, структуры отрасли, вида деятельности). Здесь можно выделить вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: низшего (30% менеджеров, например, мастера), среднего (50-60% менеджеров, например, начальники цехов) и высшего (3-7% менеджеров – это администрация). Горизонтальное разделение труда – это разделение по функциям.

3. Технологическое разделение труда.

4. Профессионально-квалификационное разделение труда. Учитывая виды и сложность выполняемых работ, выделяют три категории работников:

1. руководители, осуществляющие принятие решений;

2. специалисты, разрабатывающие варианты решений;

3. служащие, занимающиеся информационным обеспечением процесса управления.

Структура управления организацией.

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы аппарата управления и отношения, которые поддерживаются между ними.

Связи в аппарате управления бывают:

• горизонтальные, носящие характер согласования и являющиеся одноуровневыми;

• вертикальные, являющиеся связями подчинения и зависящие от иерархической структуры организации.

• линейного характера, отражающие движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее подразделений;

• функционального характера, отражающие движение информации по функциям управления.

Существует два типа структур управления:

• иерархический;

• органический.

К иерархическому типу относятся:

• линейно-функциональная структура;

• линейно-штабная структура;

• дивизиональная структура.

К органическому типу относятся:

• матричная структура;

• проектная структура;

• программно-целевая структура;

• бригадная форма организации труда.

Л
инейно-функциональная структура – «шахтная».

Достоинства этой структуры проявляются в условиях массового или крупносерийного производства, т.е. они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, однотипные и редко меняющиеся задачи.

Недостатки: отсутствие гибкой реакции на изменения внешней среды, низкая скорость передачи информации и, как следствие, несвоевременное принятие управленческих решений; необходимость согласованного действия разных функциональных служб, что ведет к увеличению объема работы руководителей.

Л
инейно-штабная структура.

Эта структура предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней, и главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных служб.

Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура х
арактерна для крупных корпораций; возникла в 20-е годы.

Далее структура строится по линейно-функциональному принципу.

Пик практического использования дивизиональной структуры относится к 60-70 гг. Структуры такой модели имеют крупные корпорации с производственными отделениями, имеющими определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Структуризация корпораций по отделениям производится по одному из трех критериев:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. по ориентации на потребителей (потребительская специализация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Недостаток заключается в большом числе уровней иерархии управления, дублировании функций управления на разных уровнях и увеличении затрат на содержание управленческого аппарата.

Достоинство – обеспечение более тесной связи с потребителями и ускорение реакции производства на изменения во внешней среде.

Основное свойство структур управления органического типа – это способность быстро менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Эти структуры формируются на временной основе, т.е. они работают только в течение периода достижения поставленных целей.

Матричная структура.

Такая структура строится на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали.

Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурами программного управления. Матричная структура применяется при реализации целевых комплексных программ, крупных проектов и т.д.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов (РП₁, РП₂, ... РП_n) – они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением.

По вертикали руководители осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение, а руководители по горизонтали обеспечивают управление реализацией проекта, причем приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т.е. горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Достоинства: эффективное использование производственных потенциалов и, прежде всего, кадров; большие возможности оптимизации коллективов исполнителей; возможность реализации программно-целевого управления; возможность перестройки структуры коллектива при решении новых задач или при постановке новых целей.

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов; сложность формирования психологического климата в коллективе; необходимость совмещения начала и окончания работ по отдельным проектам; необходимость периодической и радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Создание матричной структуры требует значительных затрат. Руководители должны обладать значительной управленческой компетенцией.

Проектная структура.

Здесь руководитель проекта может влиять на исполнителей только через функциональных руководителей.

Программно-целевая структура.

Это разновидность матричной структуры со специально созданным центром управления целевыми программами.

Бригадная форма организации труда.

Цель создания – разукрупнение крупных предприятий, т.к. повысились требования к качеству обслуживания потребителей, и многие предприятия стали ориентироваться на небольшие по емкости рынки.

Бригады формируются из рабочих, инженеров и менеджеров таким образом, чтобы они обладали производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечали за результаты своей деятельности.

Введение в стратегический менеджмент.

Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [по Куну].

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого являются стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать, как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, то есть методов стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами.

В российском бизнесе возникают финансово-промышленные группы (ФПГ). Коммерческие банки с ФПГ стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, проводя скупку акций привлекательных предприятий «ЛогоВаз», «Менатеп».

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L’Oreal – фактор конкуренции на национальных рынках.

Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:

1. Бюджетирование (до второй мировой войны) – составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Долгосрочного планирования не было.

Аналогичные бюджеты по каждой производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам в современной экономике служат основным инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.

1. Долгосрочное планирование. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. И на этом строились все планы.

Этот подход известен как метод «планирования от достигнутого».

1. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка изменилась во многих промышленно развитых странах. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

При стратегическом планировании основное внимание уделяется анализу внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, и осуществляется поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

1. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Ансофф Игорь, «Стратегическое управление» – М.: Экономика, 1989 – американский специалист в области стратегического менеджмента рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из 2-х взаимодополняющих подсистем:

• Анализа и выбора стратегической позиции

• Оперативного управления в реальном масштабе времени.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

• Стратегический менеджмент включает процесс реализации стратегии, оценку и контроль.

• Информационное наполнение системы уменьшается – в стратегическом менеджменте увеличиваться мера неопределенности внешней среды. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

• Стратегические решения могут приниматься вне циклов планирования, то есть стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.

• Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.

• В стратегическом менеджменте рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения или адаптации к нему.

• Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегический решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management) . То есть фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный подход к организации управления в отличие от производственного подхода ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Характеристики

Список файлов лекций