Лекции 01 (953833), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Удержание на рынке для товаров «трудных детей».

Проникновение на рынок/рост для товаров «звезд».

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать?

1. Какие из базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ – низких издержек; дифференциации; фокусирования; первопроходца; синергизма – наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над существенной долей рынка или использует другие преимущества, например, доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Дифференциация продукции.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Стратегия фокусирования.

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому такая стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Стратегия первопроходца.

Стратегия первопроходца или раннего входа на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;

• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

• его проще завоевать, чем сохранить;

• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, т.к. в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Данная стратегия используется инновационными фирмами.

Стратегия синергизма.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

1. Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

2. Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?

3. Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

Критерии выбора.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в 5 групп:

1. Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ);

2. Получение конкурентных преимуществ:

• использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;

• нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов.

1. Соответствие целям предприятия;

2. Выполнимость стратегии: достаточность наличных ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией;

3. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: достижение портфельного баланса, учет выполнимости стратегии, использование эффекта синергизма.

Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?

3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимно связаны.

4. Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддерживать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива может быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.

7 Условия реализации стратегии.

1. Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием определяется на основе схем коммуникации и распределения полномочий. Чаще всего, изменения начинаются с управленческой структуры. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменению управленческой структуры, а также степени централизации управления.

2. Система управления предприятием: система планирования, составления бюджета, учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд, система управления ресурсами, исходя из функционального деления.

3. Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Общепринятые на данном предприятии ценности определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия.

4. Персонал и его квалификация. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.

Этапы формирования стратегии предприятия.

Основные этапы формирования стратегии предприятия следующие:

1. Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства, диагностика предприятия.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. На этом этапе может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющей на предприятии вторичной информацией. Подготовка ко второму этапу включает также формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое;

• экономическое;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное;

• экологическое.

1. Определение целей и генерация стратегических альтернатив.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

1. Ранжирование стратегических проблем. Разработка целевых программ.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ограниченные ресурсы различного рода, которые должны быть распределены среди возможных направлений достижения поставленных целей. Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия.

План производства продукции и оказания услуг.

План производства продукции и оказания услуг является ведущим разделом плана предприятия. Ведущая роль этого раздела обусловлена следующим:

1. В нем определяется конечная цель деятельности предприятия – программа выпуска продукции и оказания услуг.

2. Он определяет профиль и производственную структуру предприятия.

3. На основе показателей этого раздела рассчитываются показатели практически всех остальных разделов тактического плана предприятия (рассчитывается потребность в материально-технических ресурсах, численность работающих, фонд оплаты труда, составляется смета затрат на производство и т.д.).

План производства включает:

1. перечень (номенклатуру) и краткую характеристику продукции, планируемой к выпуску, с указанием количества каждого вида продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении;

2. состав промышленных услуг сторонним организациям, их характер и объем;

3. данные об изменении объема незавершенного производства (прирост или убыль).

Продукция, включаемая в план производства, делится на группы:

1. изделия основные (профилирующие) – 001;

2. продукция на экспорт – 002;

3. новая продукция – 003;

4. изделия по госзаказу (спецзаказу) – 004;

5. товары народного потребления – 005;

6. изделия из материалов заказчика – 006;

7. прочая продукция;

8. работы промышленного характера и услуги другим организациям.

Разработка плана производства осуществляется на основе:

• плана маркетинга, расчета ожидаемого спроса на продукцию, наличия заказов;

• производственной мощности выпуска каждого вида продукции;

• расчета потребностей во всех видах ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

• возможностей технической и технологической базы;

• возможностей кадрового потенциала.

Показатели плана производства:

1. натуральные (штуки, метры, тонны);

2. стоимостные (рубли, тыс. рублей);

3. условно-натуральные (приводимые через коэффициент приведения к базовому изделию);

4. трудовые (нормо-час., чел.-час., станко-час.)

Натуральные показатели характеризуют номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции. Они лежат в основе оперативно-производственного планирования, главной задачей которого является обеспечение ритмичной работы предприятия путем целесообразного (оптимизированного) распределения производственной программы в пространстве и во времени. Натуральные показатели используются для характеристики специализации предприятия, при расчетах производственной мощности, себестоимости, прибыли и при оценке конечных результатов по выполнению договоров поставок.

В условиях многономенклатурного производства (машиностроение) натуральные показатели не сопоставимы.

Характеристики

Список файлов лекций