Лекции 01 (953833), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы (рождение, развитие, зрелость, спад). Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. (Нежизнеспособная – не рассматривается).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется набором стратегических решений.

5. Разработка альтернативных стратегий.

Эталонные стратегии развития.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают че­тыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, технология и положение фир­мы внутри отрасли. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок,

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимых продуктов.

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, ко­торые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществ­лять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находя­щимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продаж.

Третьей эталонной группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

- стратегия "сбора урожая". Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при­нести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность стратегий. По поводу этого говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

П
риведем кривую отраслевого роста:

Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя никаких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

В целом, для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения базового спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:

• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;

• инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;

• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

• консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе.

Угроза фирм-последователей.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок» , при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка или «цен прорыва» . Чаще всего, таким образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

Стратегия предприятий зрелых отраслей.

Перспективной является стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации возможно следующее решение: не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. Стратегия стабилизации может оказаться полезной в краткосрочный период, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Отрасли, переживающие спад.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:

1. Для того чтобы продолжить существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Характеристики конкурентных стратегий.

6 Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей позволяет:

• определить возможные стратегические альтернативы;

• сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать?

• Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

• В какие направления роста осуществлять инвестиции?

• Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

Уход с рынка товаров «собак».

Снятие сливок для товаров «дойных коров».

Характеристики

Список файлов лекций