Лекции 01 (953833), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Камышинский ХБК – «На шаг впереди спроса».
Следующий этап – определение общих долгосрочных целей предприятия.
2 Цели предприятия.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого является для нее желанным и на достижение которого направлена ее деятельность.
Цели организации должны отвечать совокупности требований:
-
цели должны быть конкретными, т.е. представлены не только в качественных, но и в количественных показателях;
-
цели должны быть реальными, т.е. достижимыми в данных условиях;
-
цели должны быть гибкими, т.е. способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия;
-
цели должны быть совместимыми друг с другом в пространстве и во времени.
По степени важности для организации цели бывают:
-
стратегические – ориентированные на решение перспективных, крупномасштабных проблем;
-
тактические – отражающие отдельные этапы достижения стратегических целей.
Исходя из периода времени, необходимого для реализации целей, их подразделяют на:
-
долгосрочные (на период более 5 лет);
-
среднесрочные (до 5 лет);
-
краткосрочные (от 1 до 3 лет).
По содержанию цели бывают:
технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.
Процесс выработки целей включает 4 этапа:
-
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
-
установление целей для организации в целом (анализ прошлых целей, определение критериев, характеризующих ресурсы организации);
-
построение иерархии целей;
-
установление индивидуальных целей, т.е. каждая конкретная цель должна быть доведена до каждого работника или исполнителя.
3. Анализ стратегических факторов внешней среды.
Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа.
Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. SWOT: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятий.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.
Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.
В
нешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
- макросреда (или отдаленное окружение);
- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются методы прогнозирования отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.
Методы реагирования на изменения внешней среды.
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды:
-
«Борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях.
-
Расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.
-
Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов.
-
Стратегическое управление.
Источниками стратегической информации о внешней среде могут являться специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы), сами специалисты и работники предприятия.
Основные типы внешнего окружения.
-
Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
-
Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.
-
Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Например, McDonalds.
-
Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.
Анализ отрасли
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.
Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Основные показатели анализа отрасли:
-
реальный и потенциальный размер отрасли;
-
перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
-
структура и масштабы конкуренции;
-
структура отраслевых издержек;
-
система сбыта продукции;
-
тенденции развития отрасли;
-
ключевые факторы успеха.
Размер отрасли.
Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.
Отраслевой рост.
Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад).
Структура и масштабы конкуренции.
-
Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов:
-
число фирм и их размеры;
-
специфика продукции;
-
характер спроса и перспективы развития отрасли;
-
затраты, связанные с переключением потребителей с одного поставщика на другого.
-
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль (это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли). Барьерами входа в отрасль могут быть:
-
приверженность покупателей торговой марке;
-
контроль над каналами сбыта;
-
экономия на масштабе производства;
-
переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
-
трудность доступа к производственному опыту;
-
политика правительства, направленная на защиту отрасли (например, для фармацевтической промышленности: через требования лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.)
-
Угроза появления товаров-заменителей. При ценовой политике следует учитывать цены производства заменителей и готовность покупателей принять такую замену.
-
Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить прибыль, сталкивая конкурентов друг с другом.
Структура отраслевых издержек.
Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая, график которой выводится из уравнения себестоимости продукции.
Калькуляция себестоимости продукции:
-
Затраты на основные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, за вычетом возвратных отходов.
-
Транспортно-заготовительные расходы.
-
Затраты на топливо на технологические цели.
-
Затраты на электроэнергию на технологические цели.
-
Заработная плата производственных рабочих.
-
Начисления на заработную плату (налоги, пенсионный фонд и т.п.).
-
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (включая амортизацию).
-
Цеховые расходы.
Цеховая себестоимость.
-
Общепроизводственные расходы.
Производственная себестоимость.
-
Внепроизводственные расходы.
Полная себестоимость.
Тогда формула себестоимости единицы продукции будет выглядеть следующим образом:
О
ткуда выводится следующий график опытной кривой:
Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и, соответственно, от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы.
Ключевые факторы успеха.
Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными.
Ключевые факторы успеха.
Отрасль | Возможные ключевые факторы успеха |
Пищевая | Имидж фирмы, количество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть |
Нефтегазовая | Источники сырья (местоположение), коммуникации |
Авиаперевозки | Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы |
Фармацевтика | Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть |
Стратегические группы конкурентов.
Это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и др. элементы маркетинга.
Наглядной формой представления об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.
Построение позиционной карты.
-
Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли (например, цена и количество продукции).
-
На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
-
П
редприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.
Анализ потребителей.
Анализ потребителей должен дать ответы на три группы стратегических вопросов, связанных с:
-
сегментацией рынка:
-
Кто покупает и использует товары;
-
Кто самый крупный покупатель;
-
Кто является потенциальным потребителем;
-
Как сегментировать рынок.
-
мотивацией потребителей:
-
Каковы мотивы покупки и потребления товара;
-
Каковы потребительские предпочтения, обычаи мода;
-
Каковы вероятные изменения мотива у потребителей.
-
выявлением неудовлетворенных нужд и потребностей:
-
Существуют ли потребности у покупателей;
-
Существуют ли проблемы у потребителей.
4. Управленческий анализ
Цели и методы управленческого анализа.