Лекции 01 (953833), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Камышинский ХБК – «На шаг впереди спроса».

Следующий этап – определение общих долгосрочных целей предприятия.

2 Цели предприятия.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого является для нее желанным и на достижение которого направлена ее деятельность.

Цели организации должны отвечать совокупности требований:

• цели должны быть конкретными, т.е. представлены не только в качественных, но и в количественных показателях;

• цели должны быть реальными, т.е. достижимыми в данных условиях;

• цели должны быть гибкими, т.е. способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия;

• цели должны быть совместимыми друг с другом в пространстве и во времени.

По степени важности для организации цели бывают:

• стратегические – ориентированные на решение перспективных, крупномасштабных проблем;

• тактические – отражающие отдельные этапы достижения стратегических целей.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации целей, их подразделяют на:

• долгосрочные (на период более 5 лет);

• среднесрочные (до 5 лет);

• краткосрочные (от 1 до 3 лет).

По содержанию цели бывают:

технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

Процесс выработки целей включает 4 этапа:

1. выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2. установление целей для организации в целом (анализ прошлых целей, определение критериев, характеризующих ресурсы организации);

3. построение иерархии целей;

4. установление индивидуальных целей, т.е. каждая конкретная цель должна быть доведена до каждого работника или исполнителя.

3. Анализ стратегических факторов внешней среды.

Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. SWOT: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятий.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

В
нешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макросреда (или отдаленное окружение);

- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются методы прогнозирования отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

Методы реагирования на изменения внешней среды.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды:

• «Борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях.

• Расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.

• Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов.

• Стратегическое управление.

Источниками стратегической информации о внешней среде могут являться специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы), сами специалисты и работники предприятия.

Основные типы внешнего окружения.

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Например, McDonalds.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.

Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Основные показатели анализа отрасли:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

Размер отрасли.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.

Отраслевой рост.

Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад).

Структура и масштабы конкуренции.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов:

1. число фирм и их размеры;

2. специфика продукции;

3. характер спроса и перспективы развития отрасли;

4. затраты, связанные с переключением потребителей с одного поставщика на другого.

1. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль (это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли). Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли (например, для фармацевтической промышленности: через требования лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.)

1. Угроза появления товаров-заменителей. При ценовой политике следует учитывать цены производства заменителей и готовность покупателей принять такую замену.

2. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить прибыль, сталкивая конкурентов друг с другом.

Структура отраслевых издержек.

Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая, график которой выводится из уравнения себестоимости продукции.

Калькуляция себестоимости продукции:

1. Затраты на основные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, за вычетом возвратных отходов.

2. Транспортно-заготовительные расходы.

3. Затраты на топливо на технологические цели.

4. Затраты на электроэнергию на технологические цели.

5. Заработная плата производственных рабочих.

6. Начисления на заработную плату (налоги, пенсионный фонд и т.п.).

7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (включая амортизацию).

8. Цеховые расходы.

Цеховая себестоимость.

1. Общепроизводственные расходы.

Производственная себестоимость.

1. Внепроизводственные расходы.

Полная себестоимость.

Тогда формула себестоимости единицы продукции будет выглядеть следующим образом:

О
ткуда выводится следующий график опытной кривой:

Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и, соответственно, от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы.

Ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными.

Ключевые факторы успеха.

Стратегические группы конкурентов.

Это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и др. элементы маркетинга.

Наглядной формой представления об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты.

1. Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли (например, цена и количество продукции).

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. П
   редприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Анализ потребителей.

Анализ потребителей должен дать ответы на три группы стратегических вопросов, связанных с:

1. сегментацией рынка:

1. Кто покупает и использует товары;

2. Кто самый крупный покупатель;

3. Кто является потенциальным потребителем;

4. Как сегментировать рынок.

1. мотивацией потребителей:

1. Каковы мотивы покупки и потребления товара;

2. Каковы потребительские предпочтения, обычаи мода;

3. Каковы вероятные изменения мотива у потребителей.

1. выявлением неудовлетворенных нужд и потребностей:

1. Существуют ли потребности у покупателей;

2. Существуют ли проблемы у потребителей.

4. Управленческий анализ

Цели и методы управленческого анализа.

Характеристики

Список файлов лекций