101772 (Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе), страница 8
Описание файла
Документ из архива "Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "101772"
Текст 8 страницы из документа "101772"
То есть, если за втрое полугодие 2008 года чистая прибыль ресторана «Купеческий двор» составила 292520 рублей, а инвестиции, вложенные ранее в проект, за этот период составляют 80000, то рентабельность инвестиций будет равняться:
Этот показатель рентабельности инвестиций можно считать очень хорошим, так как инвестиции приносят прибыль в два раза больше собственной величины.
Рентабельность продаж (ROS) вычисляется как отношение чистой прибыли к обороту и прочим торговым доходам (к выручке от продаж).
Коэффициент рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж. Находится по формуле 20:
; (20)
Как правило, рентабельность продаж, как и другие финансово-экономические показатели ресторана сравниваются по периодам. Например, если в первом полугодии рентабельность продаж составляла 35%, а во втором 37%, то на лицо положительный рост на два процента.
Коэффициент оборачиваемости запасов (IT) - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов.
Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации.
Рассчитываться он может по разным параметрам. Например, Коэффициент оборачиваемости товарного запаса по стоимости (ki) равен отношению стоимости товара, проданного со склада в течение периода (Iper) к средним за период инвестициям, замороженным в товарном запасе (Iav):
; (20)
Коэффициент оборачиваемости товарного запаса в количественном выражении (kv), например, по объему равен отношению объема товара, проданного со склада в течение периода (Vper) к среднему за период объему товарного запаса (Vav):
; (21)
Прирост собственного капитала ресторана составляют прирост активов и объема реализуемой продукции. К активам ресторана принадлежит его имущество, здания сооружения, кассовая наличность, депозиты в банках, вклады, чеки, страховые полисы и прочее, измеряемое в российских рублях.
Текущая ликвидность (Current ratio) - финансовый коэффициент, равный отношению текущих активов и текущих обязательств компании. Рассчитывается по формуле 22:
; (22)
Так во втором полугодии 2008 года текущие активы ресторана составили приблизительно 6 млн. рублей, а текущие обязательства равнялись 4 млн. 989 тыс. рублей. Тогда текущая ликвидность составила:
Как правило, считается, что данный коэффициент не должен быть меньше 1, однако рекомендованные значения могут существенно меняться в зависимости от условий.
Чистый оборотный капитал (NWC) - разность между величиной текущих активов и текущих обязательств.
6000000 руб. – 4989400 рублей = 1010600 руб.
Все эти основные финансовые показатели объединяются в полугодовой, а чаще годовой финансовый отчет. Иногда он может детализировать другими показателями, как операционная прибыль, индекс покрытия по кредитам и другие. Помимо этого ежегодно отчета на протяжении года создаются таблицы-отчеты о физическом объеме сбыта продукции, прямых издержках на расходные материалы, производство, налоги, инфляцию, кредиты, помесячная статистика о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств (приложение 6) и баланс ресторана (приложение 7).
Отчеты создаются отделом бухгалтерии при участии управляющего ресторана, у которого должны находиться дубликаты всех финансовых документов.
В приложении 7 в отчете о движении денежных средств составляет кэш-фло оперативной и финансовой деятельности. В графе «Кэш-фло от операционной деятельности» представлены денежные поступления и выплаты, связанные со сбытом, производством, расчетами по налогам. Графа «Кэш-фло от финансовой деятельности» отражает поступления и выплаты денежных средств по операциям, связанным с финансированием проекта.
Баланс ресторана, что находится в приложении 7, отражает финансовое положение предприятия на начало и на конец отчетного периода.
Приложение к балансу содержит расшифровку отдельных показателей баланса, отражающих имущество предприятия, источники его образования. Справка к отчету о финансовых результатах и их использовании содержит данные по налоговым платежам в бюджет.
Годовая отчетность является открытой к публикации.
Баланс ресторана, как и любого предприятия, состоит из двух частей. В первой части показываются активы, во второй - пассивы ресторана. Обе части всегда сбалансированы: итоговая сумма строк по активу равна итоговой сумме строк по пассиву. Называется эта сумма валютой баланса. Баланс ресторана составляется исключительно на основе сальдового баланса или главной книги бухгалтерского учета [4, с. 187].
Актив баланса содержит сведения на определенную дату о размещении имеющихся в распоряжении предприятия капиталов, то есть об их вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, необходимые для производства, о расходах, обеспечивающих ресторану условия для экономического процветания и продажи продукции, о вложениях капитала, связанных с финансовыми операциями, и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду помещения капитала соответствует отдельная статья актива баланса.
Однако баланс предприятия – это внутренний документ, необходимый управляющему и директору. Для инвесторов или посторонних аналитиков более важным является финансовый отчет, показатели которого были рассчитаны в данном разделе.
Глава 3. Оперативная деятельность в ресторане
3.1. Сервис-менеджмент
3.1.1. Постановка целей и задач в обслуживании гостей
Сервис-менеджмент - регулярная система обеспечения качественного обслуживания гостей ресторана.
Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента - постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и так далее [25, с. 11].
Постановка целей сервис-менеджмента осуществляется по SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
- конкретный (specific);
- измеримый (measurable);
- достижимый (attainable);
- значимый (relevant);
- соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) [20, с. 22].
Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Конкретность подразумевает под собой четкую формулировку того, к чему стремиться управляющий ресторана при внедрении сервис-менеджмента. Важно, чтобы конкретные цели были правильно поняты персоналом. Для этого в трудовой коммуникации нужна хорошая обратная связь.
Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. В ресторанном бизнесе такими критериями являются стандарты обслуживания. Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь имеет свою базу критериев качественного обслуживания - формализованные стандарты отрасли. Так, для ресторана - это скорость обслуживания, чистота, вежливость и качество блюд. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.
При выборе целей и постановке задач в обслуживании гостей необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в ресторане.
Последней этап – уяснение значимости той или иной цели. Таким образом, давая персоналу понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу, нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня (убрать на столе, для того чтобы бумаги были в порядке, или убрать на столе, чтобы принять гостей).
После формулировки целей, происходит разбивка на более детальные задачи. На основании общих задач формируются задачи для каждого структурного подразделения и каждого конкретного сотрудника. Чаще всего они закреплены в должностной инструкции, но могут быть и дополнительными устными.
Таблица 5
Постановка целей и задач в обслуживании гостей
Цель | Задачи |
Удовлетворение потребностей клиентов | 1. Уделить внимание каждому посетителю 2. Разработать востребованное меню 3. Разработать развлекательные программы 4. Оказывать дополнительные услуги (программы для детей) |
Формирование позитивного имиджа ресторана |
|
Увеличение доходов с клиента |
|
Привлечение новых клиентов |
|
3.1.2. Планирование ресурсов и стратегии обслуживания гостей
Каждая задача сервис-менеджмента требует определенных ресурсов, инструментов ее достижения. Современное планирование ресурсов в ресторане на автоматизации бизнес-процессов, что выражается в создании системы ERP -Enterprise Resource Planning — Планирование Ресурсов Предприятия.
ERP-решение имеет целью не только автоматизацию бизнеса, но и структуризацию и модернизацию всей финансово-хозяйственной деятельности. Комплексная автоматизация означает, что единая информационная система должна охватывать все разрезы деятельности предприятия как по сферам деятельности (планирование производства, продажи, закупки, финансы и др.), так и по уровням управленческой иерархии предприятия [17, с. 67].
Действительно, размещение гостей в зале можно реализовать функциональностью складской логистики: заселение и высвобождение мест аналогично движению товара в разрезе ячеек хранения. Точно также и кухня ресторана укладывается в рамки MRP II (Планирование Материальных Ресурсов) (таблица 6).
Внедрение ERP-системы — это сложный проект, который зависит от многих факторов и состоит из пяти этапов реализации. Сначала проводится первичная диагностика персонала, затем исследование ресторана, его целей и бизнес-процессов. На основе полученных данных производится оптимизация бизнес-процессов в новой модели управления, выбирается ERP-система и внедряется.
Так в ресторане «Купеческий двор» была разработана независимой компанией и внедрена система «Ресторан 4.0 Проф». Система «Ресторан 4.0 Проф» содержит, кроме функций оперативного и бухгалтерского учета, широкий спектр управленческих инструментов. Их использование позволит управляющему рестораном снизить издержки заведения, повысить лояльность посетителей и обрести дополнительную устойчивость в конкурентной борьбе.
Таблица 6
Наполнение функциональности MRP II и ее расширение в рамках ERP
Функциональность | MRPII | ERP |
Управление материальными ресурсами | Формирование заказов поставщикам исходя из продуктового портфеля, запасов и условий поставки. Отпуск продуктов в горячий цех, приход блюд | Планирование производственной программы исходя из спроса, реализация готовой продукции, расчет с поставщиками и гостями, учет затрат |
Управление производственными ресурсами | Планирование загрузки оборудования | Планирование инвестиций в оборудование, учет его использования |
Управление человеческими ресурсами | Планирование челове-часов в разрезе составленного меню | Управление движением и затратами на персонал |
Управление финансовыми ресурсами | Управление сводными бюджетами |
Система «Ресторан 4.0 Проф» позволяет автоматизировать следующие рабочие места:
- Управляющий рестораном
- Финансовый директор
- Менеджер по закупкам