101772 (Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе), страница 3

Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [13, с. 543].

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.

Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.

В ресторане «Купеческий двор» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда.

Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Учет затрат труда составляется за год по основным показателям (таблица 1). После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.

Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле 4:

; (4)

Где, Ст – стоимость единицы труда,

З – стоимость затрат предприятия на рабочую силу,

ССЧ – общая численность работников.

В ресторане «Купеческий двор» стоимость единицы труда будет равна:

То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 123102,85 рублей.

Таблица 1

Учет затрат на персонал в ресторане «Купеческий двор» за год

Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и

эффективность его работы необходимо подсчитать показатель эффективности [1, с. 152]:

; (5)

Где Пт - среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, рублей,

Ст – стоимость единицы труда.

Он равняется:

Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.

Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала. Первая находится по формуле:

; (6)

Где ДП – увеличение прибыли за счет роста производительности труда,

Пр – производительность труда работников в отчетном периоде,

Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника,

d - доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

Следовательно, увеличение прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала ресторана «Купеческий двор» составляет 214925,9 рублей в год.

Сбор экономических показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников, при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности работников – КРI.

Современной технологией является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в ресторане «Купеческий двор» управляющий использует программы «StaffCop - Контроль персонала 1.7» и «Персонал» для тестирования новых сотрудников.

1. Создание психологического климата в коллективе

Морально-психологический климат – наиболее целостная психологическая характеристика коллектива, которая связана с особенностями отражения коллективом отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

- характер производственных отношений того предприятия, составной частью которого является коллектив;

- содержание, организация и условия трудовой деятельности;

- особенности структуры предприятия;

- характер руководства;

- степень совпадения официальной и неофициальной структуры коллектива;

- социально-демографические, психологические, половозрастные особенности коллектива и т.д.

От состояния морально-психологического климата зависит эффективность деятельности персонала в ресторане.

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

- доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива и ресторана;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. [36, С. 130].

- Для создания подобного психологического климата управляющему в ресторане необходимо:

Правильно планировать производственный процесс. Наличие большого количества планов одновременно часто приводит к путанице, забывчивости и чувству, что незаконченные проекты висят над головой.

Признавать и принимать ограничения. Многие управляющие ставят перед подчиненными совершеннейшие и недостижимые цели. Но человек не может быть совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или несоответствия вне зависимости от того, насколько хорошо работник выполнили задание. Важно ставить достижимые цели.

Развиваться. Управляющему необходимо интересоваться психологией и обращать внимание на психологическое состояние работников, отношения в коллективе. Порой простая перестановка работников на рабочих местах может решить затянувшийся конфликт, а причиной низкой производительность может стать неудовлетворенность работников ресторана. Могут также оказаться весьма полезными методики снятия стрессов и психологического расслабления, которыми будет владеть управляющий.

Быть положительной личностью. Управляющему необходимо избегать частой критики коллег и подчиненных. Критика бывает нужна крайне редко. Лучше научиться хвалить персонал за те задания, которые выполнены хорошо. Сосредоточиться на положительных качествах подчиненных и позиционировать себя как уравновешенную позитивную личность. .

Уметь терпеть и быть снисходительным. Нетерпимость к другим приводит к расстройствам и гневу. Если сотрудник допустил оплошность, то лучше прибегнуть к соответствующему дисциплинарному наказанию, нежели проявлять негативные эмоции. Новичкам желательно оказывать моральную поддержку, даже если у них не выходит что-то на пером этапе.

Избегать ненужной конкуренции. Не выделять сотрудников, не создавать среди персонала «любимцев» и «правых рук». Конкуренция между работниками ведет к агрессии.

Завоевать авторитет. Ничто так не действует на поведение подчиненных, как авторитет управляющего. Но он формируется годами при условиях настойчивой работы над собственной личностью.

Прибегать к психологической помощи. В случае невозможности самостоятельно справиться с психологической атмосферой коллектива, конфликтами между управляющим ресторана и персоналом следует обратиться к квалифицированному консультанту, психотерапевту или психологу [37, с. 238].

1. Оборудование ресторана: планирование, закупка и обслуживание

Расчет и закупка оборудования для ресторана осуществляется на стадии комплектации ресторана. Но в процессе деятельности заведения докупается новое оборудование, на смену поломанному, устаревшему и изношенному оборудованию.

Оборудование закупается в зависимости от типа ресторана. Тип оборудования, необходимый для какого-либо конкретного заведения, будет определяться:

— объемом выпускаемой продукции, особенно в период подачи главных блюд;