149272 (Антикризисное управление), страница 3

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении пред­приятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого струк­турного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное распи­сание данного подразделения, организуется его повсе­дневная деятельность, определяется степень ответст­венности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более пол­но и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подраз­делениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема вы­полняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подраз­делений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управ­ления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распреде­лении функций между подразделениями, предусмот­реть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непо­средственно подчинении находится данное подразделе­ние, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необхо­димо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктив­ных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласован­ность формулировок задач для взаимосвязанных под­разделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом по­ложения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изу­чения организационной деятельности в целом и необ­ходимости распределения между внутренними звенья­ми подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуе­мых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возло­женных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогич­ных подразделений (право самостоятельно распоря­жаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответст­вие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также доку­ментам, регламентирующим деятельность внутри ком­плекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотноше­ния с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразде­лений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей до­кументации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование до­кументации, периодичность представления, наимено­вание подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенно­стей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подго­тавливаемой подразделением, за правильность приме­нения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за со­стояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права под­разделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабаты­ваются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правиль­но определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику пол­номочий, то есть определить границы, диапазон, в ко­тором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему давать воз­можность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансиро­вании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламен­том), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридиче­ски самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организа­циями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы от­ношений в комплексе с бизнес-единицами, не имею­щими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной ра­боты комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйствен­ное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организа­циями (могут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полно­мочий, то есть в комплексе должны быть установле­ны определенные ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гра­жданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководя­щим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательным норматив­ным документам и местных органов исполнительной власти.

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или по­строение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно до­стижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выби­рать между выявлением недостатков или пози­тивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо­статки на позитивном фоне перестают казать­ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто­лько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имею­щиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отда­вать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра до­бра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка ру­ководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются не­учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при ре­формировании полезно посмотреть на органи­зацию новыми глазами, переворошить имею­щийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисцип­линой, изучаемой в школах управления. Од­нако истинно инновационная компания от­личается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, не­прерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без иск­лючения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование но­вых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошиб­ки. Ошибки и связанные с ними потери рас­сматриваются как неизбежные издержки, пла­та за создание нового. Не приветствуется по­вторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор­ганизации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайше­го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст­вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват­но оценить связанные с ней реальные трудно­сти и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адапти­ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функци­онировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это ли­шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющей­ся среде заключается в том, что чем больше си­туация загоняет в режим реактивного управле­ния, тем важнее становится целевая (упрежда­ющая) составляющая действий. Последняя за­висит от способности в условиях неопреде­ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга­низации – пунк конечного назначения.