149272 (Антикризисное управление), страница 5

Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием.

Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов, проектирование

стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация показателей представляет собой сложный проект, которым должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2.2. Организация управления по бизнес процессам.

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-54, проек­том «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, про­шедших через процедуру приватизации: 10 ян­варя 1991 г. принято правительственное по­становление о реорганизации завода в акцио­нерное общество закрытого типа, но докумен­ты там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объе­ма производства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ полу­чил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований пред­приятие выполнило за свой счет, наладив вы­пуск сложной продукции гражданского на­значения. С 1992 г., когда объемы производст­ва по стране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили сни­жение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает потенциал для тех­нологического прорыва в будущее.

На САЗе осуществлен процесс иннова­ций, шедший одновременно по трем взаимо­связанным направлениям:

реконструкция и сертификация произ­водства, совершенствование технологии, до­ведение продукции до уровня требований ми­рового рынка;

совершенствование управления при по­этапном переходе завода в акционерную соб­ственность (через коллективную), начавшем­ся задолго до ваучерной приватизации;

переориентация в социально-психоло­гическом плане на человека-производителя и потребителя.

«Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований — посте­пенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия — без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понима­ние и осознание перемен»,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созида­ния», анализируя пройденный путь.

Технологическая структура любого круп­ного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управле­нию. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в «агрегат­ные множества» из малосвязанных и даже со­всем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, — это приведение технологиче­ской структуры к виду, удобному для привати­зации. Из общего состава производства на по­луавтономное существование были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический ком­плекс. Все эти составляющие АОЗТ подразде­ления имеют свои расчетные счета и находят­ся друг с другом в экономических отношени­ях, покупая необходимое для производства и продавая конечный продукт.