Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Сложность, многомерность и динамич­ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру­ководитель является капитаном и одновре­менно играющим тренером — со всеми выте­кающими из этого последствиями. Его истин­ная ценность как «агента изменений» опреде­ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение буду­щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традици­онным набором средств и методов управле­ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную про­писку в арсенале инновационного менедж­мента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте­льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение ор­ганизации в обучающуюся, где все имеют пра­во на риск, ошибку (но не на повторение од­них и тех же ошибок) и все ведомы прираще­нием организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воз­держаться от реструктурирования с использо­ванием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные осо­бенности инновационного менеджмента яв­ляются скорее ориентирами, нежели обязате­льными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измени­ться так радикально, а необходимо действо­вать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех эта­пах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то иннова­ция, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению ком­панией. Такая «двухпилотная» модель наибо­лее логична, так как нагрузка на управленче­ское звено в период реорганизации, как пра­вило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене­ний необходимо обеспечить вовлечение рабо­тников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч­ше. Однако нам представляется, что в услови­ях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан­ном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформи­ровать список. В него должны войти все клю­чевые работники различных уровней, те, ко­му, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом же­лательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу пред­стоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызыва­ет их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство дости­жения утилитарной цели — снижения сопро­тивления нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивле­ния изменениям» предполагает, что они при­вносятся сверху. Поэтому, часто задача сводит­ся к тому, чтобы очистить дорогу для нововве­дений. Нам же представляется, что усилия дол­жны быть нацелены не на преодоление сопро­тивления, а на смену направления основного по­тока инновационных идей на противополож­ное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудни­чество между подразделениями). Тогда проб­лема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рож­денным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благопри­ятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, разли­чие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофо­кусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова­ционную задачу, работник движим общим ви­дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достиже­нию конечной цели. Вот почему удается обес­печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задейст­вовании уникальных преимуществ, получае­мых предприятием, опирающемся на коман­дные организационные формы. При этом це­левые команды (временные многодисципли­нарные группы) используются как при выра­ботке и реализации программы реструктури­рования (в качестве субъектов инновационно­го процесса), так и в качестве основных струк­турных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктури­рованию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работаю­щими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и по­бочным продуктом является формирование инновационного климата и становление но­вой организационной культуры.

Широкое применение различных мето­дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерант­ность, уважение к мнению коллег, умение слу­шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис­пользовать для выращивания новых организа­ционных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и станов­лении новой организации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, раз­виваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целе­вые команды.

Параллельно с решением проблем рест­руктурирования осуществляется активная ра­бота по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения синергического эффек­та используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разреше­ние конфликтов.

Установлено, что источником получения руко­водителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опы­том других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому пред­приятию создать команду внутренних консу­льтантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования органи­зации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на пер­вом этапе совместной работы команд, вовле­ченных в реструктурирование. Следует сде­лать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реа­лии дня.

Наличие общего видения контуров орга­низации будущего ключевым персоналом по­зволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из бу­дущего» дает возможность лучше определить­ся со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущест­ва.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности ком­пании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большин­ству пришлось пережить ряд организацион­ных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получе­но ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персона­ла в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобра­зований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схе­мой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардина­льное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдава­ясь в анализ недостатков этого метода, отме­тим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь момента­льного оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрес­сии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» органи­зационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структу­ры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее пред­писание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы орга­низации и далеко не всегда позволяют прижи­ться таким изменениям. В этом случае ново­введения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «ор­ганизационная хирургия» может быть замене­на трансформацией через выращивание но­вых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоя­щих из энтузиастов, новшеств и предоставле­ния им условий для развития внутри организа­ции, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются посто­янное отслеживание роста и поддержка руко­водством этих малых инновационных образо­ваний, особенно на первых этапах.

Глава 2. Организация управления на предприятии.

2.1. Сбалансированная система показателей.

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей.

Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения.

Характеристики

Список файлов реферата