В области обработки метал­лов непрерывно идет процесс на­учно-технической эволюции, ко­торый на современном этапе ха­рактеризуется усилением инфор­мационно-коммуникационных технологий. Настало время, когда человек не в состоянии управлять и контролировать массированные могущественные технологии. Осуществить это можно только с помощью слияния информацион­но-коммуникационных и обычных, существующих отдельно техноло­гий. Новые виды оборудования будут представлять собой систе­мы, которые удовлетворяют ново­му принципу производства, опре­деленному как «гармония с людь­ми», глобальному сохранению окружающей среды и многократ­ному использованию ресурсов.

Оснаще­ние отрасли новейшим оборудо­ванием сдерживается отсутстви­ем достаточных средств, необхо­димых для реконструкции уста­ревших цехов и производств. По­этому наряду с традиционными условиями поставки станков и аг­регатов — высоким их качеством, экологичностью, соблюдением сроков, возможностью сервисно­го обслуживания и т.д. — заказчик требует, во-первых, сочетать низкие цены на оборудование с его высокими потребительскими свой­ствами. Более того, желательно предлагать не набор оборудова­ния, а готовое технологическое решение, обеспечивающее не то­лько потребительские параметры обработки материалов, но и отве­чающие экономическим ограни­чениям проекта. Во-вторых, предлагаемая технологическая линия должна быть органично вписана в производственную схему более высокого уровня, гарантиро­вав минимизацию затрат на еди­ницу произведенной продукции. При этом должно быть обеспече­но удобство и минимум затрат при восприятии заказчиком про­екта, а также совместимость ма­тематического обеспечения, ин­формационной и метрологиче­ской базы с уже действующими технологиями. В-третьих, с уста­новкой новых станков и механиз­мов сохраняется перспектива рас­ширения технологических возмож­ностей и потребительских свойств предлагаемого оборудова­ния при минимуме затрат.

С учетом пожеланий заказ­чиков на предприятиях отрасли идет диверсификация производ­ства. Тот же завод «Красный про­летарий», известный своими вы­сокоточными станками, продол­жает параллельно выпускать про­стейшие токарные агрегаты, в ко­торых нуждаются небольшие ре­монтные мастерские.

Учитывая особенности мирового научно-технического развития и современного состояния; машиностроения в РФ, компания «Росстанкоинструмент» и Министерство экономики РФ со­вместно разработали проект фе­деральной программы развития и реформирования станкоинструментальной промышленности не период до 2005 г. В настоящее время этот документ передан н а рассмотрение в Правительстве РФ.

Суть предложении состоит в следующем.

В настоящее время в России 286 специализированных заво­дов, которые производят метал­лообрабатывающее оборудова­ние и инструменты. На многих заводах освоено произ­водство широкой номенклатуры машин для угледобывающих шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими ком­байнами и очистными станция­ми. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий станкопрома. На других заводах отрасли начато производство бо­льшой номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности — глубин­ные насосы, фильтры и т.д., а так­же специальное оборудование для газовиков. За счет нового производства мы не только имеем отечественную технику для ТЭКа, но и рабочие места, особенно костяк кадров, которые потребуются, когда наступит инвестиционная активность. Это только часть работы по изменению специализации производств.

Для отработки схемы рест­руктуризации производств и ре­формирования самих предприя­тий федеральная целевая про грамма предусматривает более 60 базовых организаций, располо­женных в 28 регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли. Нужно сделать все, что­бы эти предприятия стали носи­телями передовых наукоемких технологий. Если цель будет до­стигнута, мы будем в состоянии сделать отечественную машину любой сложности, будь то авто­мобиль, комбайн или морское судно.

Свидетельство тому аэро­космическая промышленность, предприятия которое полностью обходятся без импортных стан­ков и оборудования. Напротив, они сами производят сложные аг­регаты на экспорт. Например, Китай готов только нам заказать 24-метровую карусель, потому что технологию ее производства им никто не продаст.

Все это требует не только усилий инженеров и трудовых коллективов, но и эффективной промышленной политики государ­ства. Нам же часто приходится слышать, что «рынок сам себя от­регулирует». Мировой опыт это­му подтверждение. Скажем, в Японии хорошо действует рынок. Но там параллельно планируют выпуск 1900 видов промышлен­ной продукции, необходимых для национальных нужд. Аналогич­ная ситуация в Германии и осо­бенно в США. В Австрии наибо­лее крупные предприятия, составляющие 26% промышленного потенциала страны, объединены в холдинг. Государство контролирует работу этой компании за счет того, что ему принадлежит 75% акций.

В условиях России задача состоит в том, чтобы государство смогло поддержать те структуры которые возникли на волне демократизации.

Старый лозунг «кадры решают все» в наши дни, может быть, еще более актуален, чем прежде. Потому что конечный результат работы большого коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только руководителя объединения, предприятия, начальника цеха, участка.

К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. К рыночным отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты, выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров) ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине: ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в коммерческих структурах. Поэ­тому после трех-четырех лет об­катки на заводах они предпочита­ют уйти в частную фирму или от­крыть собственный бизнес.

Для реализации программы по созданию и расширению вы­пуска новых наукоемких техно­логий, осуществления процессов реформирования и реструктури­зации предприятий необходимо выполнить два условия - активи­зировать спрос на машинно-тех­ническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое по­ложение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач недостаточно. Как правило, они обременены долга­ми, занимают большие налогооблагаемые площади, имеют мно­гочисленные объекты социаль­ной сферы - все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги, тарифы на энергоносители, воду и транс­порт, то любое производство ока­зывается убыточным. Нужны це­ленаправленные системные меры государственной поддержки не только со стороны федерального центра.

Важную роль здесь призва­ны сыграть региональные органы управления, которым по силам разработать оптимальную про­грамму развития производства на своей территории, а также прове­сти финансовое оздоровление предприятий. Пионером в этом деле выступила Москва.

Заключение.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля­ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоратив­ной этики на уровень современных достиже­ний, выработанных мировой практикой стан­дартов.

Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному.

Становится необходимым переход к новой на­учной модели управления, основанной на сле­дующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет­ных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархиче­ских уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пира­мидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун­кциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас­пространение сетизации как принципа суже­ния собственной производственной и управ­ленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управле­ния деятельностью, не требующего физиче­ского присутствия исполнителей.

Оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

В соответствии с принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях.

Для отработки схемы рест­руктуризации и ре­формирования самого предприя­тия федеральные целевые программы должны предусматривать регулирование деятельности базовых организаций, располо­женных в регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли.

Список литературы:

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ

1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»

1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.4. Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.5. Указ Президента РФ «О продаже государственных предприятий-должников».

1.6. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (в ред. Указа президента РФ от 16.04.98 №396)

1.7. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» от 16 ноября 1992 г. №1392

2. Монографии, статьи.

2.8. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие - М. Аркаюр 1994

2.9. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989

2.10. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995

2.11. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций - М. 1995

2.12. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий - М. ЮНИТИ 1995

2.13. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами - М. Финансы и статистика 1996

2.14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995

2.15. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности - М. ДИС 1997

2.16. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора­циями США - М. Наука 1983

2.17. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов - М. Финансы и статистика 1995

2.18. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М. Перспектива 1995

2.19. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997

2.20. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях - М. УДНЮ 1990

2.21. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994