Teoretichna (Стратегическое управление (укр)), страница 2

При аналізі політичної складової ми бачимо, що перехід від командно-адміністративної системи управління до ринкової супроводжується великою кількістю економічних, політичних, правових колізій, які вселяють у свідомість громадян України невпевненість у завтрашньому дні, масову байдужість до національних проблем стратегічного характеру, недовіри до політичних інститутів, пасивність в громадських заходах, апатію до соціокультурних заходів.

Якщо проаналізувати соціальну компоненту, то можна сказати, що в сучасних умовах політичної та економічної нестабільності рівень якості життя населення є низьким, відношення до праці не є оптимістичним, оскільки люди не впевнені у майбутньому.

Аналізуючи технологічні фактори, можна зробити висновок, що особлива увага повинна приділятись оцінці можливостей використання у виробництві і управлінні найновішої електронно-обчислювальної і мікроелектронної техніки, засобів зв'язку, а також нетрадиційних матеріалів і видів енергії. Але в умовах економічної та політичної нестабільності багато підприємств не можуть дозволити собі модернізацію обладнання внаслідок відсутності необхідних коштів.

Безпосереднє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Безпосереднє середовище аналізується по таких складових:

• постачальники;

• споживачі;

• конкуренти.

Аналіз кожного з даних суб'єктів конкуренції ведеться з огляду на конкурентну силу і конкурентні можливості.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, які постачають організацію різноманітною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансовими тощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість та якість продукції, яку вона виготовляє. Постачальники, якщо вони мають велику силу, спроможні поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб побудувати з ними такі відносини, які б забезпечували організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Аналіз споживачів, як компоненти безпосереднього середовища організації в першу чергу має за мету складання профілю тих, хто купляє продукцію, яку реалізує організація. Вивчення споживачів дозволяє організації краще виявити те, на який обсяг продаж може розраховувати організація, наскільки можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукцію в майбутньому і таке інше.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити сильні і слабкі сторони конкурентів і на основі цього формувати свою стратегію конкурентної боротьби. Суб'єктами конкурентного середовища можуть бути не лише конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку, а також і ті фірми, які можуть увійти на ринок або виготовляють товари-замінники.

Аналіз внутрішнього середовища відкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, вірно сформулювати місію. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки робить продукцію для оточення, але і забезпечує існування своїм працівникам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

У загальному вигляді стратегічне управління визначається як комплекс рішень і дій, що визначають довгостроковий розвиток організації. Воно включає аналіз навколишнього середовища, формулювання стратегії, її реалізацію, а також оцінку і контроль. Відмінною рисою стратегічного управління є акцент на моніторингу й оцінці зовнішніх загроз і можливостей у світлі сильних і слабких сторін підприємства. Вище керівництво відслідковує загрози і можливості, що лежать у зовнішньому оточенні, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища. Найбільш важливі для майбутнього підприємства чинники називаються стратегічними і позначаються SWOT, де Strengths - сили, Weaknesses - слабкості, Opportunities - можливості, Treats - загрози. На підставі оцінки стратегічних факторів керівництво визначає корпоративну місію. Корпоративна місія (або концепція бізнесу) є важливим базисним елементом організації і характеризує можливість займатися бізнесом, на який орієнтовано підприємство, з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. На підставі місії формулюються загальнофірмові цілі, які повинні встановлювати, що і коли повинно бути виконане, і по можливості бути кількісно визначені. Можна перерахувати ті області, у яких підприємствам варто встановлювати цілі. Це є: прибутковість, ефективність виробництва, ріст (збільшення активів, обсягів продажів), інтереси акціонерів (дивіденди, ціна акцій), інтереси персоналу, суспільні інтереси (податки, благодійність), ринкова позиція й ін. Визначення місії і цілей далі веде до визначення стратегії і політики. Стратегія реалізується через програми, бюджети і процедури. Нарешті, результати оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв’язку здійснюється контроль за діяльністю організації.

Обстеження зовнішнього середовища підприємства багато в чому побудовано на неформальній і індивідуальній основі, причому велика частина процедур дослідження зовнішнього середовища стосується вивчення конкурентів у порівнянні з іншими зацікавленими групами. Багато компаній вирішують проблему одержання інформації про зовнішнє середовище через сторонні організації, що займаються збором науково-технічної інформації.

Після того як інформація про стан зовнішнього середовища, зібрана, варто проаналізувати існуючі тенденції, щоб зрозуміти, чи будуть вони спостерігатися в майбутньому. Межа стратегічного планування складає п’ять-десять років. При цьому довгостроковий план особливо необхідний для значних капіталомістких підприємств, коли інтервал між народженням ідеї і готового продукту складає багато років. Такі підприємства повинні основувати своє майбутнє на прогнозуванні.

Перш ніж прийняти стратегічні рішення, керівництво повинно вивчити не тільки зовнішнє середовище, але ситуацію усередині самого підприємства. З цією метою ідентифікують ті змінні усередині підприємства, що можуть розглядатися як його сильні і слабкі сторони. Потім необхідно оцінити важливість цих змінних і встановити, які з них є внутрішніми стратегічними чинниками. Відповідно до моделі стратегічного управління внутрішнє обстеження зводиться до аналізу поточної структури, культури і ресурсів. Ресурсами підприємства звичайно вважаються фінансові, фізичні і людські ресурси, а також організаційні системи і технологічні можливості. При цьому обстеження ресурсів здійснюється, як правило, виходячи з узвичаєного функціонального розподілу: маркетинг, фінанси, дослідження і розробки, виробництво, персонал, інформаційні системи.

Для того щоб здійснити процес формулювання стратегії, необхідно проаналізувати виявлені стратегічні фактори у світлі поточної ситуації. Цей етап процесу прийняття стратегічних рішень часто згадується як ситуаційний аналіз.

Мета методів ситуаційного аналізу складається в створенні стратегічної відповідності зовнішніх можливостей і внутрішніх сильних сторін підприємства з урахуванням зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей і у визначенні на основі цього так званої відмінної компетенції організації, тобто специфічних фахових навичок і ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства і забезпечують його конкурентну перевагу.

Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства є SWOT-аналіз. SWОТ - матриця, приведена на рис. 1.2 є засобом узагальнення стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє, як зовнішні сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з внутрішніми силами і слабостями конкретного підприємства. На основі цього генеруються стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори стратегічних чинників.

Для того, щоб побудувати SWOT – матрицю, необхідно виконати наступні кроки :

1) У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей, що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на основі аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій розвитку;

2) У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;

3) У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні сторони;

4 ) У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;

5) Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях чотирьох наборів стратегічних чинників. При цьому SO - стратегії визначають, як щонайкраще використовувати сильні сторони організації, щоб реалізувати сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому оточенні. SТ - стратегії розглядають, як використовувати внутрішні сильні сторони підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ - стратегії ставляться до оборонного типу і націлені, як правило, на мінімізацію впливу внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх погроз.

Даний підхід реалізується у концептуальному бізнес - плані.

Дослідження показують, що результати функціонування підприємства значною мірою залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині галузі. Таким чином, перебування в специфічній ринковій ніші, у котрій сили підприємства відповідають реаліям навколишнього середовища, є важливим для досягнення конкурентної переваги.

Рис. 1.2. SWOT- аналіз

Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії.

Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокове завдання, що стосується поведінки в середовищі, вирішення котрої повинно привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

• який бізнес припинити;

• який бізнес продовжити;

• у який бізнес перейти.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.

Друга область розробки стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним підходам до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі; технологія.

Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.