Teoretichna (Стратегическое управление (укр)), страница 4

Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

• визначення того, що і по яким показникам перевіряти;

• оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;

• з'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

• коригування, якщо вона необхідна і можлива.

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

Оцінка ефективності стратегії.

Підприємство – центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших варіантів поведінки підприємства.

При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:

• використовується концепція грошових потоків;

• враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість грошей.

При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним методом потрібно розрахувати такі показники:

• чистий приведений доход;

• внутрішню ставку доходу;

• рентабельність проекту;

• період окупності.

Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку за роками:

ГП = П + АВ – ФВ – ІВ, (1.1)

де П — прибуток;

АВ — амортизаційні відрахування;

ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);

ІВ — інвестиційні витрати.

Визначається чистий приведений доход:

, (1.2)

, (1.3)

де q — ставка дисконту або необхідна ставка доходу;

i — порядковий номер року розрахункового доходу;

m — розрахунковий період роки;

n — кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного року від розрахункового.

Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:

Д = П + АВ - ФВ (1.4)

Визначимо рентабельність, або індекс доходності проекту (ІД):

(1.5)

Розрахунок періоду окупності.

Період окупності визначається підсумовуванням послідовних членів ряду доходів Д_і, дисконтованих за ставкою q, поки не буде отримано суму, що дорівнює обсягу інвестицій. Що стосується інвестицій, то для аналізу достатньо мати їх підсумок у вигляді величини .

Отже, особливість розподілу витрат жодним чином не позначиться на тривалості періоду окупності .

Підсумовуємо послідовні члени ряду доходів Ді, дисконтовані за ставкою q (суму позначимо через Сj), поки не буде знайдено суму, що дорівнює обсягу інвестицій:

, причому .

(1.6)

Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Розрахувати ВСД значить знайти таку дисконтну ставку, при якій ЧПД дорівнює нулю. За даних умов потрібно розв’язати рівняння:

,

де х – дисконтна ставка ВСД, яку потрібно визначити.

Даним методом досить важко користуватись через велику трудомісткість обрахунків, тому можна визначити ВСД графічним способом.

Визначення ВСД графічним способом.

В результаті попередніх розрахунків відоме значення ЧПД при певній дисконтній ставці, потрібно знайти ЧПД при значно більшій дисконтній ставці.

На осі абсцис відкладемо значення q, на осі ординат – ЧПД.

Точка перетину графіка з віссю абсцис позначає нульове значення ЧПД і відповідне значення ВСД (рис. 1.3).

Ч ПД

5000
4000
3000
2000
1000
0	6	12	18	24	30	ВСД, %
-1000
-2000
-3000
-4000

Рис. 1.3. Визначення ВСД графічним способом

1.3. Стратегічні альтернативи розвитку підприємницьких структур

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, утруднює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші наступні:

• рівень прийняття рішень;

• базова концепція досягнення конкурентних переваг;

• стадія життєвого циклу галузі;

• відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

• належність до п'яти стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

• належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

• належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).

		Стратегії розвитку підприємств
Глобальні				Корпоративні			Функціональні
Стратегія мінімізації витрат				Стратегія зв'язаної диверсифікації			Наступальні і оборонні стратегії
Стратегія фокусування				Стратегія незв'язаної диверсифікації			Стратегія вертикальної інтеграції
Стратегія диференціації				Стратегія відпливу капіталу і ліквідації			Стратегія для галузевих лідерів
Стратегія інновацій				Стратегія зміни курсу, реструктуризації, виживання			Стратегія для рядових галузевих організацій
Стратегія оперативного реагування				Стратегія міжнародної диверсифікації			Стратегія для слабких організацій і організацій в стані кризи
							Стратегія конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі

Рис. 1.4. Класифікація стратегій

Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту. Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють зменшенню витрат виробництва:

• галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

• попит еластичний по ціні;

• ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.

По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу рентабельність продажу.

Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами. Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, при якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об'єм реалізації.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.

Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватись, коли:

• існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

• існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;

• ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок збільшення рентабельності продаж.

Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі. Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового або модифікованого товару.

Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:

• придбання організацій;

• створення організацій “з нуля”;

• створення спільних організацій.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.