Article full ver. (Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации), страница 11

Для полного рассмотрения практического применения метода инжиниринга бизнес-процессов, основанного на стандарте IDEF, мы предпримем попытку изучения процесса на примере созданной специально для этого торговой компании.

Итак, что в деталях представляет собой взятая для примера торговая компания.

Первое условие.

Торговая компания учреждена физическими лицами и обладает минимальным уставным капиталом. Сфера деятельности – торговля продуктами питания. Область деятельности (регион) – Москва и Московская область. Продажа и доставка продуктов питания по магазинам, названного выше региона.

Второе условие.

Организационная структура торговой компании выглядит в нашем случае следующим образом.

1. Департамент закупок.

Включает в себя: 1. Отдел маркетинга; 2. Отдел закупок.

Функции, осуществляемые департаментом:

• анализ конъюнктуры рынка продуктов питания и сопутствующих товаров;

• исследование существующих цен на рынке;

• определение ассортиментной матрицы розничной сети;

• заключение договоров на поставки продукции;

• осуществление закупки товаров и продуктов питания;

• анализ конкурентов;

• формирование ценовой политики;

• формирование общего плана закупки на следующий период;

• разработка бюджета продаж и закупок;

• разработка инструкций и других внутренних нормативных документов.

Количество работников – 5 человек.

1. Департамент логистики.

Включает в себя: 1. Транспортный отдел; 2. Таможенный отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

• осуществление контроля за товарными запасами: текущий товарный запас; товар, находящийся в пути; сформированные заказы поставщику; план закупок;

• осуществление контроля за избыточным товарным запасом;

• обеспечение оптимальных размеров поставки на РЦ;

• анализ поставщиков определенной товарной группы;

• анализ текущего сбыта: динамика сбыта, статистическая информация;

• формирование заказов поставщикам;

• составление спецификаций на товары;

• контроль за поставками товаров;

• ведение общего графика поставок;

Количество работников – 8 человек.

1. Правовой департамент.

Включает в себя: 1. Договорной отдел; 2. Претензионный отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

• составление и визирование договоров;

• анализ представляемых договоров на предмет соответствия их действующему законодательству;

• корректировка договоров;

• составление официальных писем и их визирование;

• осуществление работы с учредительными документами компании;

• анализ действующего законодательства, касающегося основной деятельности компании.

Количество работников – 2 человека.

1. Департамент продаж.

Включает в себя: 1. Отдел по работе с магазинами.

Функции, осуществляемые департаментом:

Оптовые продажи товаров ассортимента компании Поддержание и развитие нормальных коммерческих отношений с партнерами Поиск и работа с потенциальными и новыми партнерами в целях расширения дистрибьютерской сети, каналов сбыта. Внедрение и продвижение новых товаров и марок на рынок. Поиск и сбор оперативной информации по рынку. Первичный анализ. Контроль за поступлениями от реализиции товаров ассортимента. Консультации, обучение (по различным направлениям) персонала партнеров.

Количество работников – 6 человек.

1. Департамент по работе с персоналом.

Функции, осуществляемые департаментом:

• подбор и расстановка персонала в ХОЛДИНГЕ;

• составление и визирование штатного расписания;

• ведение кадрового учета ХОЛДИНГА;

• разработка планов и организация мероприятий по профессиональному обучению работников ХОЛДИНГА;

• составление инструкций по технике безопасности;

Количество работников – 3 человека.

1. Административно-хозяйственная служба.

Функции, осуществляемые департаментом:

- организация и обеспечение рабочих мест сотрудников компании.

• техническое сопровождение взаимодействия с клиентами и партнерами.

Количество работников – 3 человека.

1. Финансовый департамент.

Включает в себя: 1. Бухгалтерия; 2. Финансово-аналитический отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

• проведение инвентаризации и ревизии всех компаний ХОЛДИНГА;

• планирование доходной и расходной частей ХОЛДИНГА;

• анализ потоков денежных средств;

• отслеживание всех платежей;

• расчет заработной платы персонала ХОЛДИНГА;

• организация и проведение налогового планирования.

Количество работников – 6 человек.

1. Складское хозяйство.

Функции, осуществляемые департаментом:

• организация и ведение складского учета.

Количество работников – 15 человек.

Третье условие.

Торговая компания обеспечена собственными финансовыми ресурсами на 50%, а также заемными финансовыми ресурсами на 50%.

Для осуществления ежедневного процесса доставки грузов у компании имеется в наличии три грузовых автомобиля, а также два электрокара на складской территории.

В компании поставлен только бухгалтерский учет.

Описание бизнес-процесса торговой компании «как есть» (“as is”).

На данном этапе осуществляется систематизация процессов организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3. Каковы перспективные бизнес-процессы организации?

4. Какие бизнес-процессы должны быть изменены и в какой срок?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. На этом этапе решается также задача моделирования организационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Должны определяться издержки по каждому виду деятельности, объем и периодичность выполнения функций процесса. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным функциям процесса, а также их удельный вес в общих издержках бизнес-процесса организации.

Необходимо взвесить реинжениринг с позиции его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

Для определения методов, используемых при сборе данных для анализа модели бизнес-процесса ниже нами приводится сводная таблица.

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей	Моделирование поведения потребителей
Планирование и измерение необходимых мероприятий	Метод измерений и оценок Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов	Моделирование процессов
Разработка модели текущего состояния организации	Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организации	Моделирование процессов Функционально-стоимостной анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей	Моделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы организации	Моделирование процессов Анализ производственного процесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов	Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов	Анализ эффективности процессов

Описание бизнес-процесса мы разделим на два этапа: текстовое описание и схематическое представление текстового описания.

Текстовое описание.

Текстовое описание бизнес-процесса не фиксируется в финальном консалтинговом отчете. Однако оно имеет особое значение для исследователя процессов. В текстовом описании проявляются первые штрихи существующего бизнес-процесса. Текстовое описание составляется консультантом исходя из интервью с руководством компании, а также отдельными работниками организации, которые непосредственно принимают участие в процессе. Конечно, не только интервью должно являться основой для составления первого впечатления о бизнес-процессе той или иной организации. Одним из инструментов, помогающих исследователю изучить процесс, может являться технологическая карта (это в большей степени относится к производственным предприятиям со сложными технологическими процессами). На коммерческих предприятиях (в частности, рассматриваемая в данном практикуме торговая компания) этим инструментом может являться карта рабочего дня. Карта рабочего дня подробно описана в работах Мильнера, Евенко и Раппопорта^* и имеет опыт широкого практического использования. В ней исследователь с достаточной точностью сможет увидеть не только те операции, которые осуществляют работники, но и время на них затрачиваемое (последнему также помогает хронометрирование операций).

Именно из текстового описания рождается схематическое представление процесса (модель процесса).

Итак, в нашем примере необходимо будет описать бизнес-процесс торговой компании.

Схематическое представление текстового описания бизнес-процесса.

В рассматриваемом случае мы будем исследовать подпроцесс бизнес-процесса компании, осуществляющей торгово-закупочную деятельность. Данный подпроцесс описывает экземпляры, исполняющие действия, связанные с осуществлением учетных складских операций.

Н иже представлен изучаемый нами процесс.

Схема 1. Контекстная диаграмма процесса складирования и отгрузки товаров

С хема 2.1. Начало процесса (Собирание товаров)

Схема 2.2. Продолжение процесса (Проверка товара)

С хема 2.3. Продолжение процесса (Доставка товаров в магазин)

С хема 2.4. Продолжение процесса (Обработка товара в магазине)

С хема 2.5. Продолжение процесса (Открытие магазина)

4. Функционально-стоимостной анализ модели бизнес-процесса «как есть».

В настоящем разделе практикума будет представлена методика попроцессного стоимостного анализа, который является основополагающим при выделении подпроцессов с превышением нормативных показателей издержек. В продолжении практикума, результаты попроцессного стоимостного анализа лягут в основу реинжениринга бизнес-процессов рассматриваемой организации. Рассматриваемый бизнес-процесс будет группирован на две группы: а. основные для организации подпроцессы (подпроцессы, без которых невозможно достижение целей организации), б. второстепенные подпроцессы (подпроцессы, которые возникают в любой организации в силу ее роста (бюрократизации).