Article full ver. (Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации), страница 15

Основываясь на определении реинжениринга как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в основных актуальных показателях, таких как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» (М. Хаммер, Дж. Чампи) мы должны произвести именно «радикальное» изменение, которое явным образом будет говорить о новом бизнес подходе.

В нашем случае действием, носящим радикальный характер, будет являться отказ от складского хозяйства, как организационной единицы. Данное решение явилось плодом исследовательской работы, касающейся отечественного и иностранного опыта работы крупных производственно-торговых организаций (в частности, был принят опыт компании «Форд моторс», которая также упразднила свой складской департамент, проведя тем самым реинжениринг бизнес-процесса (М. Хаммер, Дж. Чампи).

Упразднение складского хозяйства позволит компании достичь следующих результатов:

1. Уменьшение издержек.

2. Оперативность в доставке товара в магазины сети (по принципу «just in time»).

3. Сокращение персонала компании.

4. Повышение уровня автоматизации производственно-хозяйственной деятельности.

5. Сокращение количества поставщиков компании. Выбор наиболее подходящих для новой компании условий поставки и соответственно новых поставщиков.

6. Новые возможности экспансии торговой сети компании в регионе.

Н
овую модель бизнес-процесса можно построить на основе диаграммы действий и потоков событий, т.е. используя перераспределение функций складского хозяйства на центральный офис торговой компании и компании поставщиков. Подобное распределение функций можно видеть на приведенной ниже схеме.

Схема 6.1. Функциональная модель бизнес-процесса «как должно быть»

Таблица Перераспределение функций между участниками бизнес-процесса (первичная модель реинжениринга)

6.1. Модель бизнес-процесса «как должно быть» на основе стандарта IDEF0.

Первым шагом к построению функциональной модели бизнес-процесса должно являться распределение функций «нового» бизнес-процесса в соответствии с основными функциями управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Таблица Функциональная модель бизнес-процесса «как должно быть»

6 .1.1. Функциональная модель бизнес-процесса «как должно быть» Поставщика.

6 .1.2. Функциональная модель бизнес-процесса «как должно быть» «Центральный офис» (Торговый оператор)

6 .1.3. Функциональная модель бизнес-процесса «как должно быть» «Магазин».

7. Функционально-стоимостной анализ модели бизнес-процесса «как должно быть».

При проведении функционально-стоимостного анализа второго уровня (на этапе моделирования процесса «как должно быть») выполняются расчеты по шагам №№ 4 и 5 (выше кратко дана характеристика используемых в настоящем разделе шагов).

Шаг № 4. Перераспределение организационных издержек по элементам бизнес-процесса.

Таблица Распределение издержек субъектов «Центральный офис» и «Магазин» по классам бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети» (в год, в тыс. у.е.)

Распределив издержки по классам модели бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети» далее необходимо перераспределить эти же издержки, но уже по экземплярам бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети».

В рассматриваемой модели бизнес-процесса «как должно быть» выделены следующие экземпляры:

• сборка товара;

• проверка товара;

• доставка товара в магазин;

• обработка товара в магазине;

• открытие магазина.

Таблица Распределение издержек по экземплярам бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети»

Шаг № 5. Детерминация затрат по выходам бизнес-процесса, рассчитанная на единицу выхода экземпляра бизнес-процесса