Вопросы/задания к заданиям: Главмосстрое

Антикризисное управление в «Главмосстрое»

Созданный в 50-е года, Главмосстрой быстро превратился в одно из самых крупных предприятий строительной отрасли СССР и сохранял этот статус вплоть до перестройки.

Затем жизнь быстро изменилась, и строительный гигант забуксовал. Уже в начале 90-х Главмосстрой растерял все свое былое могущество, практически не получая заказов ни от городских властей, ни от частных заказчиков. Сохранившая все наследственные черты советского главка, госкомпания едва сводила концы с концами. Убытки нарастали, мощности простаивали и старели — как морально, так и физически.

В 1998 году из муниципального предприятия Главмосстрой превратился в ОАО, однако по сути это ничего не изменило. Структура собственности была запутана донельзя, а совладельцы компании практически не вкладывали денег в ее развитие. Каждое из предприятий холдинга выживало, как могло. Быстро менялся и состав их акционеров.

В 2004 году концерн был приобретен Олегом Дерипаски. В тот момент мощности холдинга были загружены менее чем на треть. Антикризисная задача формулировалась предельно амбициозно: не просто вывести компанию из кризиса и возродить бизнес Главмосстроя, вывести его в лидеры столичного рынка по объемам строительства жилья, но и вдохнуть в компанию новую жизнь, обеспечив стабильное развитие и высокую доходность уже в краткосрочной перспективе.

Проводимы мероприятия антикризисного менеджера Тимура Тимербулатова не дали существенных результатов и в июле 2006 года на этот пост был назначен Артур Маркарян.

Артур Маркарян — классический антикризисный менеджер в западном понимании. Ему совершенно не важно, чем руководить: химическим заводом, меткомбинатом, банком или многопрофильным строительным холдингом. «Я поработал в разных отраслях, и для меня смена направления бизнеса никогда не была большой проблемой. Никакой особенной «истории» моего прихода в этот бизнес нет. Это не значит, что я шел по улице, возле меня упал кирпич, и я понял: пора работать строителем. Ничего такого не было. Просто я получил предложение от которого не смог отказаться, вот и все», — говорит он. В итоге он проработал в компании «Главмострой» до апреля 2009 года.

— Компанию на момент моего прихода можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капиталистического бремени и не перестроился, — вспоминает Маркарян. — До развала СССР это была мощная организация со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я пришел в компанию, с управленческой точки зрения она находилась в плачевном состоянии. Главная проблема заключалась в том, что холдинга как такового не существовало. Скорее, речь шла о десятках разрозненных компаний, работающих в разных сегментах строительного бизнеса, принадлежащих одному владельцу и при этом конкурирующих друг с другом. Разобраться в том, кто и за что отвечает, было невозможно. «Все компании внутри холдинга были разрознены, — продолжает Маркарян. — Каждая из них развивалась сама по себе и занималась всем подряд — от строительства до производства стройматериалов. С этим нужно было что-то делать». Для начала все активы, находящиеся в управлении «Главстрой-Менеджмент» Маркарян сгруппировал в несколько дивизионов. Перед каждым из дивизионов были поставлены совершенно определенные задачи, причем выходить за границы своих полномочий подразделениям категорически запрещалось.

«Сейчас у нас понятная и четкая структура бизнеса, и каждая компания занимается своим делом, — говорит Маркарян. — Однако добиться этого удалось лишь в конце прошлого года. Изменилась и управленческая команда. С частью прежних менеджеров пришлось расстаться. На их позиции пришли более современные и продвинутые люди».

Следующей задачей, которую Дерипаска поставил перед командой Маркаряна, стало наведение порядка финансового. Необходимо было нарастить загрузку мощностей, избавить компанию от долгов, а главное, заставить наконец-то холдинг генерировать плановую прибыль. Маркарян настоял на основательном пересмотре кредитного портфеля компании. Прежде Главмосстрой был должен своим поставщикам и подрядчикам. Сегодня долги компании «правильные» — кредиты, взятые под конкретные проекты в крупных российских банках. Сегодня соотношение собственных и привлеченных средств в проектах компании составляет 40:60.

«На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, — говорит Артур Маркарян,

— это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать различные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес». Действительно, если еще совсем недавно отношение к Главмосстрою было скорее снисходительным, а то и пренебрежительным, то теперь в профессиональной среде все чаще слышны разговоры о «перспективах».

Поставленные акционерами задачи Артур Маркарян делит на тактические и стратегические. Тактика — это прежде всего наведение порядка и дисциплины в компании. Стратегия же связана с планами захвата лидирующих позиций на строительном рынке. Подрядная функция все еще доминирует в бизнесе Главстроя, однако корпорация уже запустила целый ряд инвестпроектов на собственных площадках, в том числе и в регионах. В ближайшие годы Маркарян намерен довести долю таких проектов до 50%, но не за счет снижения объемов подрядных работ, а благодаря расширению девелоперского блока. Строительный блок продолжает доминировать и в структуре выручки компании: 55% общего дохода пришлось именно на строительство, 36% — на производство стройматериалов, и около 9% заработал «Главстрой-инжиниринг». Кроме типовых панельных домов компания уже строит и монолитное элитное жилье, и дома бизнес- класса, что сказывается на финансовых показателях. При этом в Главстрое не намерены отказываться от городского заказа. «Строить для города — это престижно, — говорит Маркарян. — Другой разговор, что правовое поле в рамках городского заказа, где государство выступает в роли заказчика, очень ограничено, что создает определенные неудобства». Маркарян имеет в виду необходимость фиксации городскими властями стоимости таких проектов после проведения тендеров: цены на стройматериалы постоянно растут, так что финальные сметы проектов, как правило, не отвечают рыночным реалиям. Участие в городских строительных программах подразумевает доступ к дешевым кредитным деньгам, обеспечение площадок внешними коммуникациями за счет городского бюджета, ускоренное согласование документов и прочие блага. Учитывая планы столичных властей по наращиванию объемов ввода в строй муниципального жилья, этот рынок остается достаточно привлекательным для Главстроя.

Другая точка опоры корпорации, построенной вокруг Главмосстроя, — региональная экспансия. Некоторые участники рынка полагают, что бывший советский строительный гигант опоздал к разделу регионального пирога. Опоздание Маркаряна ничуть не беспокоит: «Вы говорите, что первопроходцы уже застолбили места на региональных рынках? А мы пришли и вкопали свой столбик. Да такой, чтобы его было видно издалека!» Сегодня компания активно работает в городах Московской области, Ярославле, Сочи, Санкт-Петербурге, Краснодаре.

Вопросы

1. Каковы цели антикризисного управления в данной ситуации?

2. Дайте характеристику факторов, определяющих эффективность антикризисного управления.

3. Какие принципы антикризисного управления описаны в данной ситуации

4. Выделите основные элементы антикризисной программы Артура Маркаряна.