Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 39)

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя ма­нипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают изби­рательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При оп­ределенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют спои возможности оказывать влияние на организацию и реализа­цию изменений путем, который не отвечает интересам организа­ции. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер бу­дет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлеченная. И даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скры­той или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности про­движения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и мани­пуляция, использование принуждения — это рискованный про­цесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изме­нению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, незави­симо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда харак­теризуется умелым применением целого ряда перечисленных под­ходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осу­ществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, ко­торый часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориенти­рованного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибега­ющего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, нако­нец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

11.2. Стратегии осуществления изменений

В данном случае речь идет о стратегиях осуществления выб­ранной стратегии развития корпорации. Процесс осуществления — это именно стратегия, а не некоторая последовательность дей­ствий, характеризующая выполнение обычной работы, так как речь идет о: 1) длительном системном, затрагивающем всю орга­низацию и интересы многих людей процессе; 2) выборе из раз­личных альтернатив; 3) процедурах оперирования с мягкими, нео­пределенными проблемами.

Подход к осуществлению при реализации стратегии может за­висеть от таких факторов, как:

• темп осуществления изменения;

• степень управления со стороны менеджеров;

• использование внешних агентств, например консалтинговых;

• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения будем понимать тот или иной под­ход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учиты­вает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо од­ной, универсально оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изме­нения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие измене­ния. Данный подход может быть полезным в течение очень корот­кого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитив­ным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изме­нения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 18 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помо­щью которых это изменение может быть реализовано.

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые

Таблица 18

Стратегии изменений

(по Торли и Уирдениусу, 1983)

должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для; своей реализации требует высокого авторитета руководителя, раз­витых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подав­лять сопротивления изменениям. Применение директивных стра­тегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк­ротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к сте­не» и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более дос­тупной по цене) или снижение продаж по причине неблагопри­ятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими моти­вами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению, существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию един­ственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства)

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. » Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли не­сколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. » Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим по­критиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимос­ти самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы от­бить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

• Принимайте решение о реорганизации или изменении направле­ния в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотруд­ников. Это заставит их ходить на цыпочках.

• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были все­гда оправданы и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?

• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

• И самое главное, никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» — крупнейшими корпорациями, имеющими высокую ре­путацию в области прогрессивной политики использования чело­веческих ресурсов, такими как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Кантор обнаружила критические различия между организаци­ями, которые могут и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют «интегративный» подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские орга­низации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, чего они до конца не знают (например, новые инвес­тиции, новые рынки, новая продукция). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего.

Характеристики

Список файлов книги