Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 43)

12.3. Структура власти в НКО

Формальные структуры власти коммерческой фирмы чаще всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников-акционе­ров фирмы к совету директоров, который затем назначает предсе­дателя совета директоров (СЕО). Таким образом, СЕО является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делеги­рует формальную власть подчиненным менеджерам.

Однако при определенных обстоятельствах такая простая кар­тина существенно усложняется за счет привнесения в нее нефор­мальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредова­но влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в орга­низации.

НКО же демонстрируют широкое разнообразие структур влас­ти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внеш­них стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несрав­ненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий тре­буется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игно­рирование общественного доверия, выраженного в решениях по­печителей и других представителей общественности, может стоить СЕО некоммерческой организации его места.

Полезным водоразделом между двумя типами власти — в коммерческой фирме и в НКО — является природа обязательств чле­нов НКО. В то время, как служащие большинства фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или норма­тивные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию ин­дивидуальных целей с таковыми организации. НКО, построенные на такого рода отношениях власти и подчинения, получили наи­менование организаций миссионерского типа.

Миссионерские НКО характеризуются следующими призна­ками:

• чаще всего это организации, построенные на условиях доб­ровольного членства;

• для членов организации характерна сильная приверженность миссии организации;

• миссия такой организации должна быть ясной, если не явля­ется операциональной;

• для организации характерна стандартизация норм;

• она должна быть основана харизматическим лидером;

• сильная идеология ведет к сильному сопротивлению измене­ниям;

• свобода действий всех членов организации, включая и руководителей, строго ограничена;

• организация может быть в высшей степени децентрализова­на, поскольку управление осуществляется на основании разделяе­мой всеми ее членами идеологии;

• организация относительно автономна: не поддается внешнему давлению;

• поскольку цели ясны, миссионерская организация подвер­жена незначительному внутреннему политиканству;

• стратегические изменения редки и не одобряются значитель­ной частью организации.

К миссионерским организациям относятся широкие классы религиозных, идеологических, политических организаций, орга­низаций, объединяющих людей по этническому, расовому, национальному признаку и по многим другим основаниям.

Удаляясь от миссионерской организации в сторону более селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить раз­личные формы профессиональных организаций, которые названы меритократиями, т.е. такими организациями, место человека в которых определяется его способностями, профессиональными навыками, опытом и другими личными качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий являются больницы, универ­ситеты и другие профессиональные бюрократии.

Меритократий характеризуются следующими признаками:

• власть принадлежит экспертам операционного ядра: экспер­ты преданы скорее своей профессии, чем конкретной организа­ции;

• сложная миссия ведет к ослаблению власти СЕО и смеще­нию целей организации в сторону целей экспертов; СЕО часто зависят от немногих высокомобильных профессионалов;

• меритократии могут опосредовано контролироваться извне ассоциациями профессионалов;

• политическое поведение стимулируется многопрофильностью целей и проблемой измерения эффективности, бюджеты со­ставляются в зависимости от относительной силы отдельных под­разделений организации;

• профессиональные группы могут действовать через своих чле­нов для того, чтобы препятствовать проведению стратегических изменений (ригоризм в отношении защиты профессиональных этических норм);

• стратегические изменения обычно осуществляются посред­ством убеждения и переговоров.

Влияние клиентов на меритократию в аспектах власти и финансирования минимально, оно обычно компенсируется профессиональным обязательством обслуживать интересы клиента. При определенных условиях это обязательство по отношению к клиентам может заставлять профессионала действовать против воли менедже­ров. Университеты представляют хороший пример меритократической структуры власти. Власть и влияние факультетов в университетах определяются их способностью обеспечивать себя двумя важнейши­ми ресурсами: привлечением студентов и внешним финансировани­ем. Однако высокий статус отдела (управления, департамента), обес­печивающего общеуниверситетское финансирование и снабжение, подчиняющегося непосредственно ректору, позволяет ему влиять на бюджетирование, продвижение по службе и на принятие дру­гих решений по распределению ресурсов, что продолжает усили­вать его власть. Таким образом, пока отдел распределяет главные ресурсы, он будет продолжать удерживать властные позиции.

12.4. Особенности стратегического

менеджмента в НКО

Поскольку СЕО некоммерческой организации работают в ус­ловиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических за­дач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических измене­ний ресурсы.

Стратегические планирование в НКО

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характерис­тик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили струк­туры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10—15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях ме­неджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «своих людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно — руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечите­лей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекаю­щие из построения попечительного совета БО (бесприбыльной орга­низации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стра­тегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 21.

Для НКО мало вероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует яс­ность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерс­ких организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения, или «организованной анархии», является относительно недавней формулировкой, где выбор де­терминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее реше­ние, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель «политической власти» используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воз­действий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обес­печивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спон­сорами объективно ведет к усилению тенденции централизации уп­равления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недо­вольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, есте­ственным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и тре­бование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Таблица 21

Четыре модели принятия решений

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формаль­ная должностная власть СЕО является относительно слабой. Это оз­начает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, форми­ровать альянсы, торговаться — имеют большое значение.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского поведе­ния в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценност­ными установками и определенным представлением о направле­нии развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.

Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдель­ных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмен­та, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициа­тиву на более низкие уровни и снизить эффективность работы орга­низации в целом.

Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатив что приводит к смещению целей.

Методы, обычно используемые для разработки стратегически» альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализе затрат — выгод и анализ по предельным затратам.

Метод анализа затрат — выгод

В общих чертах суть метода анализа затрат — выгод (АЗВ) может определяться как попытка подсчета всех значимых расходов и до­ходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (напри­мер, с точки зрения политических выгод того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например, за период следующего года). Анализ предполагает «объективную» количественную оценку для каждого выбора. В качестве примера, для того чтобы рассмотреть технику использования метода, рассмотрим гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.

Предположим, что имеется два возможных маршрута. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, своих сторонников и противников, так что невозможно после первого знакомства с проб­лемой с определенностью отдать предпочтение одному или другому варианту. Стоимость строительства каждого варианта дороги достаточ­но легко подсчитывается. Однако АЗВ требует целостной и систем­ной, всесторонней оценки всего комплекса затрат (не только матери­альных, но и общественных в более широком контексте). В этом слу­чае система затрат — выгод могла бы выглядеть следующим образом:

Характеристики

Список файлов книги