Стратегический менеджмент (947526), страница 42

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 42)

1) качество управления;

2) качество продукции и услуг;

3) способность к нововведениям;

4) объем долгосрочных инвестиций;

5) финансовое положение;

6) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;

7) ответственность перед обществом и окружающей средой;

8) широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и дин оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что вес критерии эффективности организации прямо или косвенно связа­ны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопреде­ленные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построе­ние иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для ком­мерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющий­ся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организа­ции — мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с исполь­зованием человеческих ресурсов организации. Однако концентра­ция усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов мо­жет привести к ситуации, когда все усилия направляются на со­здание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнуто­сти в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.

3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мне­нии во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступле­ния ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерчес­ких организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет за­интересована в их сокращении, так как финансирование деятель­ности организации (Центра) определяется количеством поступив­ших на излечение наркоманов.

4. Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удов­летворять потребности и ожидания максимального количества стейк­холдеров организации — спонсоров, представителей общественнос­ти, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (напри­мер, районных управ), многих организаций государственного уп­равления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение обще­ственным интересам. Организации с таким подходом понятия эф­фективности обычно испытывают трудности в определении иерар­хии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризо­ваться меняющейся во времени степенью их значимости. Страте­гия НКО в этом случае будет строиться на определении предпоч­тительных целей и называется стратегией вынужденной оптимиза­ции. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игно­рированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО.

Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на ин­тересы внешних — преимущественно реагировать.

12.2. Финансирование НКО и проблемы

разработки стратегии

Государственные и муниципальные организации гарантирован­но финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки про­цента) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчез­нуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им при­ходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.

Особую важность проблемы финансирования НКО приобрета­ют при разработке стратегии развития и осуществления выбран­ной стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъ­юнктуры рынка могут быть решающими факторами при определе­нии стратегии. Например, некоторый частный колледж, беспри­быльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирую­щих сил: местной администрации, министерства образования, спон­соров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направ­лениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа явля­ются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влия­нием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жерт­вуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

Государство и общественность практически не играют роли в нахождении средств и их расходовании частными фирмами. Это не относится к бесприбыльным организациям. Им не разрешается или не рекомендуется заниматься многими видами деятельности. Воз­можности осуществления ими мер лоббирования ограничены (прежде всего, по финансовым причинам). Расходование средств в политических целях чаще всего запрещено, а поступление ресур­сов тщательно проверяется налоговыми органами. Чтобы получить освобождение от налогов, НКО приходится доказывать, что они получили средства в виде пожертвований. Государственные органы и общественность в лице своих представителей проверяют бюджет НКО и на основании таких проверок выносят суждение, выпол­няет ли организация свою миссию или нет. Поэтому СЕО (в запад­ной терминологии — представитель совета директоров) неком­мерческой организации должен уделять пристальное внимание структуре поступлений и расходов. Последнее также требует, что­бы руководители НКО знали законы и нормы, регламентирую­щие финансовую деятельность некоммерческих организаций: на­казание за их нарушение может быть очень суровым, вплоть до запрета деятельности.

НКО могут получать финансирование из разнообразных ис­точников: от клиентов, федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов, пожертвований и т.д., а также от клиентов (в случае колледжа, например, — учащихся, в случае наркологического центра — пациентов) в форме оплаты предос­тавляемых услуг. Таким образом, источники финансирования НКО можно разделить на те, которые обеспечиваются потребителями услуг (клиентами), и предоставляемые спонсорами бесприбыль­ной организации.

Коммерческая фирма полностью зависит от своих клиентов, которые обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план. Однако клиенты или потребители услуг НКО (например, коллед­жа или лечебного центра) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Следовательно, влия­ние клиента на НКО или, что более важно, степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений руководством НКО, может быть небольшой. Однако не стоит упрощать ситуацию и игнорировать интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования НКО. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами Центра. А увольнение лучших врачей Центра, неудовлетворенных условиями работы и организационным климатом, сложившимися, например, вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках как спонсорских, так и клиентских поступлений финансовых средств.

С другой стороны, НКО, в силу специфики своей миссии, ог­раничены в увеличении той составляющей своего бюджета, кото­рая формируется за счет поступлений средств от клиентов в каче­стве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения в подобных случаях принимаются на основании некоммерческих соображений и представляют собой трудно разрешимые дилеммы.

Приведем некоторые примеры.

Общественная организация «Юридические услуги населению» финансируется торговой корпорацией и предоставляет бесплатные юридические консультации пенсионерам, инвалидам, много­детным семьям. Бюджет организации фиксирован и позволяет на­нять двух квалифицированных юристов, которые проводят прием населения. Клиентов организации так много, что иным требуется записываться на прием за несколько недель вперед. Руководство организации предложило спонсору внести изменения в Устав и разрешить брать минимальную плату за предоставляемые услуги, что позволило бы нанять еще одного юриста-консультанта. Перед корпорацией стоит непростой вопрос. Так как открытие «Юриди­ческих услуг» населению являлось частью PR-компании, призванной создать положительный имидж в глазах населения и за счет этого увеличить объем розничной торговли продтоварами, будут ли новые условия обслуживания населения способствовать дости­жению этой цели?

Городской симфонический оркестр финансируется мэрией и выступает на концертах, посвященных торжественным мероприя­тиям, праздникам и т.п. У руководства оркестра есть предложения со стороны местного телевидения принять участие в развлекатель­ных шоу на коммерческой основе. Стоит ли принимать это предло­жение или от него отказаться, сохранив имидж серьезного акаде­мического коллектива?

В обоих случаях принятое решение будет отражать интересы спонсоров, формирующих большую долю бюджета НКО. Однако в случае наличия нескольких спонсоров их влияние на процесс при­нятия решений в НКО может определяться не строго в соответствии с их долями в бюджете организации, а угрозой изъятия сво­ей доли. Это связано с инкременталистской природой большин­ства решений по финансированию. Предположим, что взнос нового спонсора увеличивает на 10% бюджет бесприбыльной орга­низации. В этом случае картина финансирования по годам будет выглядеть следующим образом.

Текущий год. Бюджет НКО определяется как число клиентов (учеников или пациентов), помноженное на расходы на одного клиента. Он может определяться также как бюджет прошлого года плюс поправка на инфляцию. Это фиксированный, или недискре­ционный, бюджет.

Первый год. Установленный бюджет увеличивается за счет приращения в 10%, которое позволяет провести изменения, адапта­цию, предоставляет возможности для решения ряда проблем, вы­водит организацию на новый уровень развития.

Второй год. Увеличение бюджета на 10% становится частью полного бюджета организации. Это дает спонсору значительную власть путем угрозы отказа от предоставления в дальнейшем этих дополнительных фондов. У спонсора, обеспечившего приращение, возникает возможность решающим образом воздействовать на про­цесс принятия решений в организации.

Характеристики

Список файлов книги