Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 37)

Методы оценки риска осуществления стратегии включа­ют в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (ко­эффициенты финансовой зависимости, коэффициенты лик­видности, коэффициенты рентабельности); анализ чувстви­тельности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чув­ствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наи­более часто в управленческой практике используются: вы­бор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинго­вых агентств для оценки и выбора стратегии.

Контрольные вопросы и задания

1. Как определяется эффективная система оценки стратегии корпорации?

2. Перечислите основные критерии оценки эффективности стратегии.

3. Объясните применение анализа прибыльности в качестве инструмента оценки стратегии корпорации. Назовите четыре метода анализа прибыльности.

4. Охарактеризуйте анализ затрат и результатов как метод оценки отдачи стратегии.

5. Перечислите способы оценки риска стратегии.

6. Какие методы применяются для анализа финансовых результатов осуществления стратегии?

Литература

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000.

Томпсон А. А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 1997.

Bowman С., Asch D. Strategic management. L., 1987

Cook S., Slack N. Making management decisions. Cambridge, 1984.

Hofer M., Charles W., Schendel M. Strategy formulation: analytical concepts. N.Y., 1978.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. L., Cambridge, 1997.

Kerzner H. Project management. A system approach to planning, scheduling and controlling. N.Y., 1998.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y.,1985.

Глава 11

Стратегии организационных

изменений

Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организаци­онных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достиже­ния целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угро­жают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются зна­чимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщи­ков и руководителей стратегических изменений.

В данной главе мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации стратегических планов.

11.1. Преодоление сопротивления изменениям

Причины сопротивления изменениям

Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных измене­ний, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введе­ние новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопро­тивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные пе­ред необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенчес­ких стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Трудно, например, пред­ставить какое-либо значимое сопротивление изменениям в армей­ском полку, когда они проводятся по приказу свыше.

Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивле­ний и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер пред­ложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изло­жены в табл. 16.

Таблица 16

Причины сопротивления изменениям

Рассмотрим представленные в таблице данные подробнее.

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это свя­зано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собствен­ные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вслед­ствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы пред­ложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществ­ления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стра­тегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каж­дый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служаще­го от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее харак­терно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Реакция на сопротивление

стратегическим изменениям

Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения (людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля — только в категориях «за» или «против», «прогрессистов» и «ретро­градов» — плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратеги­ческого менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой дей­ствий после обследования конкретной ситуации.

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организаци­онном уровне, уровне группы, уровне индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемы­ми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требо­ваниям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что куль­турные и структурные изменения возможны только на продолжи­тельном интервале времени и требуют больших затрат человечес­ких ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления — это системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключа­ется в том, что для понимания поведения организации как систе­мы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субси­стем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, чело­веческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка при­нятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

При проектировании осуществления стратегии на уровне груп­пы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение страте­гического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально — на стадии планирования) может помочь умень­шить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действи­тельно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам орга­низации, которых затрагивает стратегическое изменение, прове­дение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону вли­ятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет зани­мать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предпо­лагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытает­ся изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Действительно, если в один пре­красный момент менеджер обнаруживает, что пытается добиться пер­сональных изменений такого рода, ему следует пересмотреть саму природу того изменения, в которую он вовлечен. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется ис­править, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, мо­жет иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуа­ции, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлени­ем изменению методами, которые находятся в противоречии со сло­жившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление измене­нию, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопро­тивлении на индивидуальном или групповом уровне.

Характеристики

Список файлов книги