Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 34)

Команда управляющих. Это те, кто оказывают финансовую под­держку, надеются, что группа управляющих будет командой, ком­петентной в фундаментальных областях, обладающей навыками, необходимыми для успеха в конкурентной борьбе, и способностью выйти в жизнь с новыми стратегическими идеями. Они также долж­ны понимать, каких показателей ждут заинтересованные лица, и демонстрировать желание осуществлять необходимые изменения для уменьшения расходов и восстановления положения компании.

Финансовые учреждения. Существует необходимость поиска соответствия ожиданий потенциальных заинтересованных лиц и способности предприятия удовлетворить эти ожидания. Банки обычно стремятся к ставке на 2—10% больше базовой ставки по займам, обеспеченным активами компании. В современных российских условиях институциональные вкладчики обычно ищут минимальную норму прибыли на свои вложения, равную примерно 40%. Факти­ческая прибыль будет зависеть от уровня риска.

Выкуп управляющими имеет следующие преимущества:

для продавца:

• предлагается быстрый и гибкий подход к выходу;

• нет необходимости искать покупателя: все лица, вовлечен­ные в действие, знакомы компании;

• выкуп часто рассматривается как положительное явление с точки зрения общественных отношений;

• может уменьшить заемные средства, изъять вложения из убы­точного дела и дает возможность специализации или концентрации;

• переговоры обычно сосредоточиваются на финансовом ком­плексе вопросов, а не на «скрытой повестке дня»;

• остаются взаимосвязи и сохраняется преемственность;

для команды управляющих:

• перспектива постоянной занятости;

• сохраняется преданность предприятию в связи с перспекти­вами личного финансового участия;

• покупатели знают о ситуации для определения ожидаемого движения денежных средств в предприятии;

• управляющие в курсе всех проблем и, вероятно, должны будут повысить производительность и уменьшить накладные расходы;

• предпосылки к значительной долгосрочной прибыли;

• быть в лучшем положении при переговорах, если их знание дела столь глубоко, что их отставка приводит к падению стоимос­ти предприятия.

Выкупы управляющими должны различаться от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация со­здается с тем, чтобы купить компанию. Обычно это начинается с финансистов, которые выявляют возможности, а затем создают команду управляющих для реализации этих возможностей.

К. Бачелор (1987) показал, что существует три основных характеристики удачного выкупа:

• команда управляющих успешна и опытна в той же области деятельности, знакома с проблемами, связанными с такими ком­паниями;

• инвесторы готовы принять риски, которые в данном случае достаточно высоки из-за неопределенностей — возможность провала, по всей видимости, будет велика, однако инвесторы долж­ны доверять команде управляющих;

• известно, что компания, которую собираются приобретать и которая уже может быть независимой, имеет недостаточно высокие показатели и ее деятельность можно развернуть в другую сферу.

Также важно, чтобы проблемы культуры и изменения внима­тельно контролировались новой командой управляющих.

Финансирование выкупа

Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложе­ний, обеспечиваемых управляющими, институциональными ак­ционерами и займами.

Основные проблемы, возникающие в связи с финансировани­ем выкупа, выглядят следующим образом:

• пакет акций обычно составляется из обыкновенных акций, привилегированных акций и обыкновенных акций с фиксирован­ным дивидендом; привилегированные акции обычно приносят фиксированный ежегодный дивиденд;

• характер предоставляемых акций связан с имеющимся рис­ком, ожидаемой прибылью и возможностью для инвестора выйти из дела без финансового ущерба;

• доля управляющих в акционерном капитале может меняться через механизм пропорциональности; там, где применяется этот принцип, количество обыкновенных акций, выпущенных для уп­равляющих, возрастает, если достигаются определенные показа­тели по таким критериям, как прибыль или доход; цель этого ме­ханизма — обеспечить стимулы для команды управляющих, осо­бенно в том случае, если их доля в акционерном капитале составляет всего лишь незначительный процент финансирования;

• необходимо учитывать пути выхода; эти пути особенно важ­ны для финансовых организаций, которым, как правило, необхо­дима гибкость; существует семь основных вариантов путей выхода:

1) ликвидация предприятия;

2) продажа другой организации;

3) выкуп из прибыли, когда управляющие используют при­быль для выкупа доли финансистов;

4) использование управляющими собственных средств для выкупа доли финансистов;

5) частная продажа акций финансистами;

6) торговля акциями между управляющими и служащими;

7) размещение акций на фондовой бирже.

Итоги и выводы

Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к сни­жению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение со­циальных ценностей или моды, насыщение конкретных сег­ментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризует­ся следующими признаками: падения прибыльности, объе­ма продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьше­ние доли рынка.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокра­щения расходов, или стратегии поворота. Существуют следу­ющие стратегии сокращения расходов: организационные из­менения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих това­ров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться од­новременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориента­ции на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ас­сортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

В условиях устойчивого снижения экономических пока­зателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом. Реинжиниринг предполагает не частич­ное улучшение бизнес-процессов, но радикальное их изме­нение. Его связывают с радикальным переосмыслением ра­бочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизиро­вать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всего предприятия, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда ме­неджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управля­ющими, институциональными акционерами и займами.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите основные финансовые и другие характеристики корпорации и отрасли, находящейся в упадке.

2. Назовите ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Охарактеризуйте основные стратегии для компании, находящейся в состоянии упадка.

4. Проведите разграничения между различными стратегиями поворота.

5. Объясните основные наступательные и оборонительные причины изъятия инвестиций.

6. Объясните ключевые аспекты процедуры выкупа предприятия управляющими.

7. В какой последовательности следует разрабатывать план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия?

8. Что является отличительной чертой планов финансового оздоровления предприятия?

9. Каковы сферы применения типовой формы плана финансового оздоровления?

10. В чем заключаются специфические черты плана внешнего управления?

Литература

Антикризисное управление. Учебник /Под ред. Э. М. Короткова. М., 2000.

Оценка бизнеса /Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. М., 1998.

Справочник антикризисного управляющего /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1999.

Теория и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С. Г. Беля­ева и В. И. Кошкина. М., 1996.

Ascari A., Rock М., Dutta S. Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company experiences //European management journal. 1995. Vol. 13. No 1. P. 1—30.

Bachelor C. Revival of the fittest //Financial times. 24, March. 1987.

Coyne J., Wright M. An introduction to divestment: the conceptual issues, in reading on strategic management (ed. by D. Bowman). L., 1989.

Delvin G. Selling off not out //Management today. April, 1989.

Fink S. Crisis management. Planning for the inevitable. N.Y., 1986.

Slatter S. Corporate recovery; successful turnaround strategies and their implementation. L., 1984.

Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1989.

Глава 10

Оценка стратегий и

их осуществимости

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще бо­лее сложной является задача подбора соответствующих инструмен­тов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Вы­бор адекватных средств стратегического контроля позволяет умень­шить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

10.1. Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основ­ных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть жела­ние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осозна­нием того, что необходимо достичь соответствия между организа­цией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мо­тивирующий фактор: если руководитель надеется получать возна­граждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее послед­ствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стра­тегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмот­рим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей­ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

10.2. Критерии оценки

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Характеристики

Список файлов книги