Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

5. Какие факторы определяют выбор стратегии осуществления изменений?

6. Каким образом ситуационные факторы определяют положение стратегии в стратегическом континууме?

Литература

Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М., 1993.

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский, 1992.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

Alexander L. Successfully implementing strategic decisions//Long range planning. 1995. Vol. 18. No 3. P. 214-228.

Drucker P. Managing in turbulent times. N.Y., 1980.

Huse E. Organizational development and change. L., 1975.

Kanter R. The change masters. N.Y., 1985.

Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March. 1979.

Thurley K., Wirdenius H. Supervision: areapprisal. N.Y., 1973.

Глава 12

Стратегический

менеджмент в некоммерческих

организациях

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких беспри­быльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, одна­ко имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое уп­равление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, пред­назначенные для решения социальных и гуманитарных задач, со­поставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менед­жеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации де­ятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений ме­неджерами значительно регламентируется и большей открытос­тью НКО для общественного и государственного контроля, боль­шей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными ин­тересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государствен­ных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципально­го и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже про­никает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

12.1. Определение некоммерческих организаций

В общем случае НКО — это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель сво­ей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО — это уни­верситеты и больницы, благотворительные фонды и спортив­ные клубы, исследовательские центры и общественные организа­ции граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязне­ния окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функ­ции и культуру (например, организации государственного и му­ниципального управления).

Условия деятельности НКО определяются законами; особо от­мечается, что они не могут выплачивать дивиденды или передавать свои активы частным лицам или коммерческим организациям. Та­ким образом, главной целью НКО и главным мотиватором деятель­ности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов (например, законодательных).

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, сис­тем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Среди множества сфер деятельности НКО важнейшими и привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия.

Различия НКО и корпораций. Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаи­мосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпорации, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправ­ках необходимо информировать административные органы прави­тельства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли орга­низация служить общественным интересам или нет.

Различия целей организаций двух типов являются существен­ными и во многом определяют принципиальное различие в под­ходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и «НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым прак­тически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверж­дать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организа­ции и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преиму­щества в процессе определения целей: они могут быть ясно, кон­кретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Таблица 20

Сравнение фирм и НКО с точки зрения целей

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации (БО), могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, кото­рые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших вре­мен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодо­левают проблему существования конфликтующих целей.

Даже если цели НКО ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности организации является крайне сложным делом. Эта сложность может существо­вать и в том случае, когда цели организации определены количе­ственно, заданы временные рамки их достижения, однако не су­ществует объективного способа определения производительности отдельных подразделений (департаментов) организации.

Конечно, данная проблема не является уникальной для НКО. В малых фирмах дифференциация и департаментализация тоже пред­ставляют проблему измерения производительности (как оценить производительность, например, отдела кадров?). Проблема обо­стряется во многих НКО за счет того, что не существует «фунда­ментальной», базисной единицы оценки производительности (на­пример, такой, как прибыль на акцию, рентабельность активов и т.п. — в случае коммерческой организации), которая должна быть использована для оценки деятельности организации в целом.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности НКО в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой. (Однако даже это «объективное» измерение должно использоваться с осторожностью: состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы, следо­вательно, справедливо ли использовать этот критерий как общий?)

Одним из нежелательных следствий использования таких «вто­ричных индикаторов» является то, что построенная на них систе­ма измерений может неадекватно представлять усилия людей в НКО по сравнению с измеряемыми целями. Так, например, школа мо­жет выпускать невротических, социально плохо адаптированных людей, не знающих, чем занять свое свободное время, но в то же время успешно сдающих выпускные экзамены.

Школы и другие профессиональные бюрократии часто неохот­но представляют на всеобщее обозрение свои методы измерения производительности, считая, что они будут поняты упрощенно и неблагоприятно. Так, больницы избегают широкого представления статистики смертности, милиция редко публикует цифры раскры­ваемости преступлений. Когда же на них оказывается давление, они охотнее предоставляют информацию относительно входов, чем вы­ходов организации, например, информацию относительно числа зачисленных учащихся, предоставленных новых квартир очеред­никам или числа созданных новых рабочих мест. Однако эти же организации менее охотно предоставляют информацию относи­тельно соотношения числа зачисленных учеников к окончившим, числа предоставленных квартир к числу поставленных в очередь, числа зарегистрированных преступлений к числу раскрытых, чис­ла предоставленных рабочих мест к числу вновь зарегистрирован­ных безработных и т.д.

Эффективность некоммерческих организаций

Тот факт, что НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО пре­кратится в источник благотворительности или обогащения отдель­ных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, доста­точно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и кон­тролю издержек на входе. В английском языке существуют два терми­на — efficiency и effectiveness, словарные эквиваленты которых одина­ковы — «эффективность». Однако между этими терминами суще­ствует содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (ре­зультативность) имеет отношение к организационным целям. Та­ким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными. Например, предположим, что фир­ма делает механические калькуляторы. Путем использования наибо­лее прогрессивных методов производства фирма достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими фирмами, выпуска­ющими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно), одна­ко, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает нерезульта­тивно). Легко представить себе и другие примеры, но эффективная организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности.

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности yправления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:

Характеристики

Список файлов книги