Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 47)

3. Достигнет ли компания успеха, если распространит свою деятельность и на другие сегменты рынка?

4. Если компания достигла лидерства в издержках, принесут ли дополнительные преимущества стратегии дифференциации?

5. Является ли стратегия лидерства в издержках наиболее приемле­мой на данном этапе ее развития?

Возможно, и не нужно что-либо менять в осуществляющемся стратегическом плане, особенно в том случае, если дела фирмы идут в настоящее время хорошо. Однако в любом случае на этом этапе необходимо определить свое отношение к принятой стратегии в контексте выявленных благоприятных возможностей.

Оценка благоприятных возможностей и

разработка рекомендаций

Выявленные на этапе анализа организационной среды благоприятные возможности должны быть объединены в группы и включены в стратегический план.

1. Возможности, которые позволяют использовать сильные стороны организации. Эти возможности могут включать такие альтернативы, как лучшее продвижение созданного или нового продукта или услу­ги; предложение новых методов использования продукта или услуги на существующем рынке; изучение новых рынков для выявления среди них тех, на которых наиболее эффективно можно использовать силь­ные стороны организации; создание коалиций и совместных пред­приятий с фирмами, сильные стороны которых являются компле­ментарными, и т.п.

2. Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны орга­низации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выжива­ния фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха? Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии, как со­здание совместных предприятий или альянсов с организациями, ко­торые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые сто­роны, или может решить свои проблемы с помощью технологичес­ких инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.?

3. Возможности, которые позволяют предотвратить угрозы со стороны организационного окружения. Эффективным методом здесь часто становится создание альянсов и союзов, с целью препятствовать нежелательным действиям влиятельных стейкхолдеров (например, та­ких как действия правительства, направленные на регулирование про­цессов отраслевого развития) или сильных конкурентов. Результа­тивность таких союзов определяется эффектом синергического возрастания их силы.

Осуществление стратегии и контроль

Разработка рекомендаций по выработке стратегии должна всегда вестись бок о бок с разработкой плана осуществления стратегии и определения критериев оценки и контроля осуществления стратегии, Последовательному осуществлению этих операций могут способствовать следующие вопросы:

1. Какие внутренние и внешние стейкхолдеры заинтересованы в успешной реализации стратегического плана?

2. Какие действия необходимо предпринять, чтобы смягчить из­держки переходного периода или избежать недовольства стейкхолдеров процессом организационных изменений?

3. Имеются ли в достаточном количестве организационные ресур­сы (капиталы, люди, технологии, время) для осуществления разработанных вами рекомендаций? Если нет, как организация сможет получить необходимые ресурсы?

4. Обладает ли организация соответствующими системами, структурами и процессами для выполнения ваших рекомендаций? Если нет, как организация сможет провести соответствующие организационные изменения?

5. Каков необходимый временной интервал для осуществления стратегического плана? Что менеджеры должны сделать в течение месяца, квартала, года и т.д.?

6. Какие результаты или изменения должны быть достигнуты и первую очередь, какие — во вторую? Как руководители узнают, что события развиваются в соответствии с планом? Другими словами, достижение каких промежуточных целей предполагает ваш стратеги­ческий план?

7. Какие вы сделали прогнозы относительно развития внешнего окружения организации, какие изменения переменных внешнего ок­ружения потребуют корректировки стратегического плана?

Анализ конкретных ситуаций предполагает как групповую, так и индивидуальную работу. Работа группы чаще всего осуществляется в классе и предполагает обсуждение задания и поиск решения проблем посредством дискуссии в малых группах с последующим обсуждени­ем результатов, полученных в разных группах, и оценки сильных и слабых сторон предложенных решений, как участниками обсужде­ния, так и преподавателем. Результаты индивидуальной работы чаще всего представляются в письменном виде. Однако при этом надо стре­миться к ясности изложения, краткости. Необходимо также отвечать по существу на поставленные вопросы, избегать воспроизведения хо­рошо известных принципов и общих мест, а также чрезмерной дета­лизации изложения. Необходимо обращать внимание на логику изло­жения и структуру работы, которая должна способствовать, а не препятствовать адекватному восприятию основных идей, представленных и конкретной ситуации.

Представленные далее конкретные ситуации отражают основные проблемы стратегического менеджмента, изложенные в теоретичес­кой части, и позволяют попрактиковаться в стратегическом анализе. Такая практика предполагает, прежде всего, ответы на вопросы, по­ставленные в конце каждой конкретной ситуации, и выработку аль­тернативного плана действий или систематизацию аргументов, кото­рые позволяют оценить ситуацию и разрешить ее наилучшим образом. С помощью справочной табл. 22 можно выбрать ситуации, иллюстри­рующие те или иные теоретические разделы курса стратегического менеджмента.

Таблица 22

Использование конкретных ситуаций для изучения

теоретических разделов стратегического менеджмента

Продолжение табл. 22

1. ОТЕЛЬ «ЛАЗУРНЫЙ БЕРЕГ»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал «рай» отдыхаю­щим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположен­ный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть господина Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Ра­нее Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гости­ничного дела.

Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Отель имел 25 спален, восемь из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 чело­век, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расши­рялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в неко­торых местах выглядело ветхо.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 г. оборот отеля был чуть больше 110 тыс. ам. долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Струк­тура оборота в процентах приведена в табл. 23.

Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля.

Кроме «Лазурного берега», на курорте было еще два отеля, и ка­залось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестиме­сячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Таблица 23

Структура оборота отеля «Лазурный берег» (%)

Тем не менее отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом.

«Кольт» предложил провести изменения: семнадцать спальных ком­нат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка систе­мы центрального отопления за 10 тыс. долл.

Сумма вложений показалась Мэри шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, окажет субсидию в 36% сто­имости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл. на модернизацию отеля. Теперь Мэри долж­на была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы

Характеристики

Список файлов книги