Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 51)

По словам финансового директора центра Михаила Шикуло, российские заказчики обеспечивают сегодня около половины доходов МНЦ — редчайший случай для отечественных научных организаций, подавляющее большинство которых вынуждено продавать свои разра­ботки за бесценок иностранным «покровителям». Впрочем, по при­знанию самого академика Накорякова, несмотря на бесспорную зна­чимость для центра совместных с российскими энергетиками проек­тов, это направление деятельности, по большому счету, все-таки имеет довольно косвенное отношение к серьезной науке. А вот что действи­тельно относится к переднему краю НТП, так это разработки новосибирцев в области топливных элементов.

Эра топливных элементов

Принцип работы топливного элемента на первый взгляд схож со схемой работы обычного гальванического элемента (батарейки), преобразующего энергию химических реакций, протекающих на поверхности электродов, погруженных в электролит (жидкое или твердое вещество, в котором в достаточной концентрации присутствуют ионы), в электрическую. В топливном элементе тоже происходит преобразование энергии химических реакций на электродах в электрическую, но реагентами («топливом») здесь служат газы, например водород и кислород.

«Что, собственно, так всех привлекает в топливных элементах? — объясняет Михаил Предтеченский. — Во-первых, высокий коэффи­циент преобразования химической энергии в электрическую (в опре­деленных схемах он достигает 60% и более). Во-вторых, совершенно уникальный коэффициент использования топлива. Ну и, наконец, топливные элементы экологически чистые, то есть почти не выбра­сывают вредных веществ. Более того, в системах, которые работают на водороде и кислороде, на выходе мы имеем воду, пригодную для питья. Кстати, последний момент вкупе с малым весом топливных элементов сыграл немалую роль в принятии решения об использо­вании в энергосистемах многоразовых космических аппаратов (аме­риканских Shuttle, нашем "Буране")».

Некоторые специалисты считают, что электрогенераторы на топливных элементах станут основой будущей мировой энергетики. В эту сферу научных исследований вкладываются большие деньги, созда­ются специальные демонстрационные станции большой мощности (в США функционируют станции мощностью до 10 мегаватт), работаю­щие пока в чистый убыток. Но правительства западных государств с готовностью идут на финансирование львиной доли этих затрат, бо­лее того, коммерческим организациям и НИИ, занятым в этих разра­ботках, предоставляются значительные налоговые льготы.

В России, как это ни прискорбно, данное направление до недав­него времени практически не развивалось. Стимулом для начала рабо­ты над новой темой для МНЦ стала внезапно возникшая идея нового подхода в конструировании топливных элементов. Михаил Предте­ченский: «Мне представляется достаточно очевидным, что просто взять и практически с нуля догнать далеко продвинувшихся в этой сфере американцев или японцев — задача для России нереальная. Но, как это зачастую делается "по-русски", наш расчет основывается на том, что мы сможем их обогнать не догоняя, а совершив качественный скачок за счет использования оригинальных "идеологических" схем. И тот совершенно новый принцип построения работы топливного элемента, который мы придумали вместе с академиком Накоряковым, позволяет нам надеяться на серьезный прорыв».

По большому счету, времени на раскачку у ученых новосибирско­го МНЦ остается не так уж много. Основная проблема, препятствую­щая сейчас широкой коммерциализации производства топливных эле­ментов, пока заключается в их относительно высокой стоимости: сей­час она не опускается ниже трех тысяч долларов за каждый киловатт мощности. Для того чтобы генераторы на топливных элементах смогли составить реальную конкуренцию традиционным электрогенераторам, применяемым в стационарной энергетике, стоимость генерируемой ими электроэнергии не должна превышать тысячи долларов за кило­ватт. Но только за последние три-четыре года разрыв в себестоимости сократился более чем в два раза, и если тенденция сохранится (веро­ятность подобного сценария оценивается специалистами довольно высоко), то уже примерно лет через пять следует ожидать начала больших перемен в мировой энергетике.

Нетипичный капиталист

Может показаться, что у новосибирских теплофизиков не так уж велики шансы застолбить себе место на зарождающемся рынке: вся работа по топливным элементам в МНЦ до недавних пор осуществля­лась исключительно за счет собственного бюджета, ресурсы которого не идут ни в какое сравнение с финансовыми возможностями запад­ных фирм. Но в конце прошлого года у ученых появилась надежда, что их изыскания получат дополнительный денежный импульс, — в ок­тябре в Новосибирске был зарегистрирован Институт перспективных исследований (ИПИ), директором которого стал академик Накоряков, а одним из учредителей — известный предприниматель Лев Чер­ной. Кадровый костяк ИПИ составили специалисты МНЦ.

Что заставило недавнего собственника российских алюминиевых предприятий обратить свое внимание на новосибирский научный центр, вроде бы не имеющий к его бизнесу прямого отношения? Со­зданию нового научного подразделения поспособствовал новосибир­ский бизнесмен Игорь Кузнецов, руководитель группы компаний «Фактор», давно участвующей в различных проектах совместно со структурами Льва Черного. По специальности Кузнецов — физик, ученик Накорякова и даже готовит под его руководством докторскую диссертацию. Где-то около года назад он познакомил олигарха и ака­демика друг с другом. Общий язык Черной и Накоряков нашли быст­ро. Будучи в свое время зампредом Сибирского отделения РАН, ака­демик Накоряков отвечал там за внедрение научных разработок на предприятиях Сибири и по долгу службы был прекрасно осведомлен о проблемах реального сектора, в том числе алюминиевой отрасли. Лев Черной попросил его подключиться к решению ряда конкретных проблем КрАЗа и Ачинского глиноземного комбината — в области экологии, энергосбережения и внедрения новых прогрессивных технологий.

Когда сотрудничество окрепло, появилась совместная идея создать под патронажем Льва Черного и руководством академика Накорякова Институт перспективных исследований.

Новому научному учреждению предстоит решать весьма широкий спектр «приземленных» задач, например, внедрять собственные раз­работки на предприятиях алюминиевой, угольной и горнорудной ин­дустрии (прежде всего энергосберегающие технологии). Но помимо этих прикладных направлений немалые надежды инвесторы связыва­ют с фундаментальными исследованиями новосибирских теплофизиков, среди которых, конечно, особый интерес вызывает работа по созданию топливных элементов. «Те бизнесмены из реального секто­ра, которые первыми получат доступ к ноу-хау в этой области, смогут вырваться вперед на многие десятилетия, оставив далеко позади ме­нее прозорливых конкурентов, вкладывающих деньги только в пере­работку сырья и прочие подобные проекты», — считает физик и пред­приниматель Игорь Кузнецов. Весьма показательно, что после того, как Лев Черной продал свои алюминиевые активы, финансировать ИПИ он не прекратил и, похоже, всерьез рассчитывает на весомую отдачу от этого не типичного пока для отечественных капиталистов вложения денег.

Вопросы

1. Какие причины послужили основой для придания Международно­му научному центру (МНЦ) статуса автономной некоммерческой организации (АНО)?

2. Каковы преимущества и недостатки АНО?

3. Дает ли этот статус преимущества в глазах групп влияния?

4. Какие типы стратегий предпочтительны для развития МНЦ?

5. КАРЬЕРА ЗАВОДА

.История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. Первые наверняка внесут ее в академические анналы как редкий опыт перестройки предприя­тия за счет скудных собственных ресурсов в условиях колоссального спада производства. Оказывается, можно сделать менеджеров иници­ативными и иметь полный контроль над ними, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, история может окончиться ничем. Но это правда, потому что дело происходит с такой отраслью, где одних внутренних реформ мало для реального подъема предприятия.

Промышленный монстр

Как и любой российский директор, Игорь Миронов, управляю­щий «Промтрактора», хоть во сне перечислит причины, объективно мешающие развитию его предприятия. Правда, в отличие от иных своих коллег он имеет на то веские основания. Сам факт существования гигантского завода тяжелых карьерных тракторов на просторах По­волжья — вдали и от глубоких карьеров, и от тех, кто поставляет сюда сырье и материалы, — не самый ординарный случай даже для плано­вой экономики (по рассказам старожилов). В начале 70-х годов руко­водство Чувашии обратилось в ЦК партии с просьбой решить демо­графическую проблему в Чебоксарах, где ощущалась нехватка мужс­кого населения.

Москва тогда вынашивала планы поворота рек — они-то и подтолкнули к строительству завода (что уж здесь говорить о рыночной системе хозяйствования!).

В начале 90-х у «Промтрактора», как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредиту правительства США на 200 млн. долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродукто­вым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и за­вышенными ценами, понятно, почему производство упало на поря­док — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995-м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. рублей. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек. «Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод прак­тически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управ­ляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, дирек­тор по стратегическому планированию.

Тракторный гигант вчера — диверсифицированный

холдинг сегодня

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонима­ния своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по выводу «Промтрактора» из кризиса, исходя из двух основных предпосылок. Первая — это структурная неприспособлен­ность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. «В более или менее благоприятном положении в тяжелой промышленности находятся, пожалуй, лишь экспортеры и те доста­точно редкие предприятия, которые сделали какие-то шаги по ре­формированию на самых ранних этапах изменения хозяйственных от­ношений, когда инфляция гасила все промахи и ошибки», — утверж­дает он. Вторая предпосылка состояла в том, что завод относится к сектору промежуточного потребления, производству средств произ­водства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении г-н Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет их "сброса". Вначале у нас не было уверенности, что останем­ся именно мы».

Эта неуверенность управляющего (своего рода достижение стратегической мысли) предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, долж­но было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функцио­нальной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Человеческий фактор всегда является ключевым в управлении. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация про­исходит в начале, а не в конце пути (в противоположность эволюци­онному варианту, предполагающему первоочередное внедрение про­цедур, технологий). В этом случае роль человеческого фактора неизме­римо возрастает, как возрастает и риск потери управления.

Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного расследования). «Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий. Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать узкую группу людей, ко­торая начала разработку и внедрение моей концепции развития. По­том, когда был адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориенти­роваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направле­ние принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Характеристики

Список файлов книги