Стратегический менеджмент (947526), страница 54
Текст из файла (страница 54)
3. Что необходимо предпринять для сохранения независимости BMW на рынке продажи автомобилей?
4. Проанализируйте историю взаимоотношений BMW u Rover и представьте ее как результат рационального стратегического планирования.
7. АНПО «ХОЛОД»
Исходные данные
Характеристика объекта исследования
Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа «Холод» (АНПО «Холод») является одним из основных отечественных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.
До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполнение госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и производственного потенциала, осуществляло конверсию производства, поиск новых альтернативных заказов на производство продукции, пользующейся спросом.
Продукция предприятия
В настоящее время предприятие выпускает пять видов продукции — П1, П2, П3, П4, П5. Из них три вида — П1, П2, П3 занимали наибольший удельный вес в производственной программе (до 70%). По продукции П1 и П2, занимающей более 60% общего объема производства, предприятие является монополистом.
Продукция П1 и П2 пользовалась устойчивым спросом в различных сферах народного хозяйства — промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т.д. В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).
По продукции П3 (занимает около 10% общего объема производства) произошло устойчивое снижение госзаказа, а ее перепрофилирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяйства по целому ряду материально-технических, организационных и финансовых причин представляется малоперспективным.
Продукция П4 и П5 относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначения — компрессоры для рефрижераторов и холодильные установки для мороженого.
Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижераторов сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.
Однако в настоящее время объем производства продукции П4 и П5 в общей программе предприятия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.
Потенциал предприятия
Предприятие обладает высоким научно-техническим, производственным и организационным потенциалом.
На предприятии имеется законченный цикл НИОКР и технического обеспечения производства.
В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а также отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ) и главного механика (ОГМ).
Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализированных производственно-хозяйственных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.
Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов.
На предприятии создано современное производство особо сложных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплектующие. Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслуживание своих изделий силами специального отдела — отдела сервисного обслуживания (ОСО).
Рыночные позиции предприятия
Переход к рыночным отношениям и изменение условий хозяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значительного объема продукции П1, П2, П3, производимой по госзаказу.
Начиная с 1993 г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммарного объема продаж. Не меняет сложившегося положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыночным спросом изделий П4 и П5 (рис. 16).
Рис. 16. Жизненные циклы продукции.
Прогноз развития рынка
Экспертный портфельный прогноз продукции предприятия на 2000 г. представлен в табл. 25.
Таблица 25
Портфельный прогноз продукции предприятия
| Показатель | Вид продукции | ||||
| П1 | П2 | П3 | П4 | П5 | |
| Емкость рынка, млн. усл. ед. | 20,0 | 30,0 | X | 10,0 | 5,0 |
| Объем производства, млн. усл. ед. | 20,0 | 30,0 | 5,0 | 6,0 | 2,0 |
| Изменение рыночного спроса, % | -40,0 | -40,0 | -50,0 | 5,0 | 25,0 |
| Доля продукции предприятия | 100 | 100 | X | 20,0 | 10,0 |
| на рынке | |||||
По продукции П1 и П2 наблюдается уменьшение рыночного спроса на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц.
По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятные.
Продукция П4 и П5 является новой и перспективной для предприятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет спрос, вследствие чего имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке.
Сильные и слабые стороны предприятия
В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности.
Таблица 26
Матрица ситуационного анализа (SWOT)
| Внешняя среда | Внутренняя среда | |||||||||||||||
| Слабые стороны | Сильные стороны | всего | ||||||||||||||
| Неразвитость каналов сбыта | Слабая информационно-техническая служба | Недостаток свободных средств | И т о г о | Собственная база НИОКР | Сравнительно низкие цены на продукцию | Наличие международных сертификатов на продукцию | И т о г о | |||||||||
| Возможности | ||||||||||||||||
| Рост размеров спроса и расширения рынка (субрынка) | -2 | -1 | -3 | -6 | 3 | 3 | 3 | 9 | 3 | |||||||
| Проведение сбалансированной кредитной политики | 0 | -1 | 0 | -1 | 2 | 0 | 1 | 3 | 2 | |||||||
| Выход на международный рынок | -1 | -1 | -3 | -5 | 3 | 3 | 3 | 9 | 4 | |||||||
| Угрозы | ||||||||||||||||
| Ужесточение конкуренции | -3 | -3 | -3 | -9 | 2 | 3 | 2 | 7 | -2 | |||||||
| Рост инфляции и ужесточение налоговой политики государства | 0 | -1 | -3 | -4 | 0 | 3 | 0 | 3 | -1 | |||||||
| Неплатежеспособность покупателей | -3 | -1 | 0 | -4 | 0 | 3 | 0 | 3 | -1 | |||||||
| ИТОГО | -9 | -8 | -12 | -29 | 10 | 15 | 9 | 34 | 5 | |||||||
Однако отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.
Все это ведет к отрицательным финансовым результатам.
Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.
Задания
1. Оцените достигнутые стратегические позиции предприятия и сформулируйте стратегические цели его хозяйственной деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
