Психология менеджмента (947522), страница 58

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 58)

В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения целей. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени достижения целей. В случае согласия работника с результатами аттестации, автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).

В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.

1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.

2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 градусов-аттестация». Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.

При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.

3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть также привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов – для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов – для бухгалтера и т.п.).

4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.

5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предполагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, то, как учитель общается с учениками, во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.

При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.

По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.

15.3. Планирование карьеры

Развитие сотрудников – один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.*

* Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М., 1997.

С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:

• Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение».

• Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.

• Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

– возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры – важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;

– группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Одной из наиболее распространенных в настоящее время моделей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 15.

Реализация этой модели предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и отдела персонала. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Литература

Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. В 2 т. М., 1997.

Глава 16

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

16.1. Основные подходы к обучению персонала

Три идеи лежат в основе модели развития организации:

I. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

II. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

III. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими ». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа INTERNET и т.п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.

В 90-е годы в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».

Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в конце прошлого и даже в начале нынешнего века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.

Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония – лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд. долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.

Профессор Сиодзи Сиба, который считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины:

1. Бизнес – это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.

2. В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.

3. Западные школы бизнеса не поощряют чувство соревнования, конкуренции между студентами, что также не способствует лучшему усвоению знаний.

Характеристики

Список файлов книги