Психология менеджмента (947522), страница 56

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 56)

– способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;

– степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;

– ситуации и среду, в которой организация развивается;

– стадию развития организации.

Организации проходят стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправдано.

На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и институцианализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор)* с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).

* Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. М., 1992.

Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет о выполнении устойчивой деятельности развитой организации.* Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. В истоках многих организаций – сходство ценностей, разделяемых идей, дружеская поддержка, неформальные тусовки и кружки (иногда нелигитимные), первоначально эти организации держатся на личных дружеских отношениях и личных связях. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудников НКО. Если при этом собственно рабочие отношения в организации не отделены от дружеских, то возникает масса недорозумений и обид из-за многих управленческих решений, которые воспринимаются как покушение на прежние личные отношения. Следствием такого восприятия является снижение мотивации в деятельности, которая раньше осуществлялась на волонтерских началах, а теперь даже при хорошей оплате труда минимальна. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО. В отличие от других исследователей мы считаем, что анализ и работа с эмоциями, сопровождающими конфликты в НКО, должна быть неотъемлемой частью деятельности в третьем секторе.**

* Щербина В. Направления, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации// Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». Ярославль, 1995.

** Ходырева Н. Культура рабочих отношений в организации // Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.

14.7. Менеджер в некоммерческой организации

Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера-основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры – то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее являются инициативность, выполнение обязательств, честность.

Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:

1) организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);

2) неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются изменения психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им).

При таких обстоятельствах используют особую мотивацию для формирования новых отношений; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:

• Разработка собственных программ переподготовки сотрудников.

• Проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки.

• Профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.

При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умения профессионально работать, стала уже насущной.

Считается, что в России существует высокопрофессиональный слой управленцев, оставшихся от советских времен, так как целые образовательные структуры до перестройки осуществляли подготовку и переподготовку управленцев для политики и экономики. В период экономических реформ роль особой подготовки менеджеров понимают преимущественно в сфере бизнеса и политики. Третий сектор еще недостаточно охвачен программами по развитию навыков, знаний и компетентности для работы с человеческими ресурсами.

Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО – возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.

Управление мотивацией в НКО. Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить: 1) интересы, стремления и потребности членов НКО; 2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор; 3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.

Внешняя мотивация – это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и на справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов, оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.

Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:

1) оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;

2) вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.

Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.

Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО (позитивная обратная связь). Обратная связь может повлечь за собой смену членов организации и, несмотря на временные трудности, привести к обновлению миссии организации, привлечению новых, более компетентных и творческих сотрудников, что в конечном счете позитивно сказывается на ее деятельности. Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.

14.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации

Общественный сектор не может существовать без квалифицированного правового и финансового обеспечения. На уровне макросистемы объединение ресурсов разных секторов в поиске работающих решений и есть собственно самоуправление и социальное партнерство. Третий сектор также может обеспечить более стабильную материальную основу с помощью двух тактик:

1) лоббирования законов, позволяющих использовать через НКО бюджетные средства, выделяемые на целевые программы;

2) лоббирования законов, обеспечивающих режим благоприятствования как для НКО, так и для доноров из коммерческого сектора или для частных спонсоров.

Материальные средства НКО, предназначенные для решения общих проблем и целей могут формироваться по нескольким направлениям:

– при помощи создания совместных фондов, поддерживающих инициативы местного общества либо определенные направления и типы проектов;

– при помощи использования внебюджетных социальных фондов.

Практически любая НКО всегда находится под угрозой сокращения или полного прекращения ресурсообеспечения. Поступление в организацию материальных средств зависит от многих факторов: во-первых, от способностей организации донести до общественности, в частности до коммерческих структур, свою миссию и цели; во-вторых от того, насколько эффективно работает данная организация.

В России правовое положение общественных объединений определено Законом «Об общественных объединениях» (1995 г.). Термин «некоммерческая организация» закреплен в Гражданском Кодексе Российской Федерации и отнесен к организациям, деятельность которых носит некоммерческий характер. Это организации, чей доход, получаемый в процессе их деятельности, не подлежит распределению между участниками организации и может использоваться только на цели, закрепленные в ее уставе. В Гражданском кодексе РФ перечислены формы НКО: общественные и религиозные, фонды, учреждения, потребительские кооперативы и их союзы, а также ассоциации.

Другой закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» разъясняет понятие благотворительной организации: такой организацией является неправительственная некоммерческая организация, созданная для осуществления предусмотренных законом целей, благотворительной деятельности в интересах общества или отдельных категорий граждан. Под благотворительной деятельностью закон понимает добровольную деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.

Характеристики

Список файлов книги