Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 57)

Литература

Алексеева С. У. Третий сектор или благотворительность для «чайников». М.,1997.

Беляева К. Правовой статус некоммерческих организаций в России. М., 1996.

Гамольский П., Кукса Л. Налогообложение и бухгалтерский учет для некоммерческих организаций в России. М., 1996.

Геллнер Э. Условия свободы: гражданское общество и его враги. М., 1997.

Гражданское общество. В поисках пути / Под ред. А. Сункурова. СПб., 1997.

Качалова Ю. Социум: новая реальность, которая зависит от нас. М., 1997.

Либоракина М., Флямер К., Якимец В. Социальное партнерство. М.,1996.

Либоракина М., Якимец В. Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.

Паркинсон С. Н. Законы Парсинсона. М., 1989.

Путь к успеху: Пособие для неправительственных некоммерческих организаций. М.,1995.

Слободская М. Терминология российского некоммерческого сектора. М.,1996.

Роуз З. Россия как общество песочных часов: Конституция без граждан // Конституционное право: восточноевропейское обозрение. 1995. №3.

Хопкинс Б. Как создать неприбыльную организацию и управлять ею. М., 1993.

Holloway Ch., Otto S. Geffing Orginised: A Handbook for non-Stratutory Orgarnsatfons. Bedford, 1989.

Раздел IV УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 15

КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ

15.1. Найм и адаптация персонала в организации

Ошибки на этапе найма персонала являются одними из самых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.

Первое, что надо учитывать, осуществляя найм персонала, – это возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние.

Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например, переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.

Еще одна причина, по которой осуществляются мероприятия по найму, – это естественная динамика – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел персонала должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь зависит от: макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.

Отслеживание, анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования является экстраполяция как перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.

Еще один метод – компьютерное моделирование, который позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.

Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объем выполняемой работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, другими словами, надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией – документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.

Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Этот метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.

2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.

4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного использования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.

5. Обращение в институты и другие учебные заведения – метод, широко используемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей еще в средней школе.

6. Подбор через государственные агентства занятости.

7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.

Для минимизации ошибок на этапе найма рекомендуется (особенно при подборе кандидатов на менеджерские позиции) осуществлять так называемую систему жесткого найма, которая включает ряд последовательных действий, или этапов (до десяти шагов), на каждом из которых происходит отсев неподходящих кандидатов и тем самым обеспечивается надежность отбора.

В случае обращения в кадровые агентства часть действий, предусмотренных такой системой найма, осуществляет само агентство.

Испытательный срок для вновь принятого сотрудника совпадает со сложным периодом адаптации. Процесс перехода на новую должность и тем более начало работы в новой организации – практически для любого человека достаточно непростой период и прежде чем он сможет работать эффективно, в соответствии в предъявляемыми к нему требованиями, он должен адаптироваться к новой должности или к новой организации. Если такой человек не ощущает поддержки со стороны организации, его доверие к организации снижается, падает качество работы.

Традиционно выделяют два типа адаптации: профессиональную – как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую – как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеет место в организации в целом, а также в конкретном подразделении.

С самого начала нового сотрудника необходимо познакомить с философией и стратегией, стандартами поведения, традициями, нормами, правилами, принятыми в организации, причем как с официальными, закрепленными в приказах, распоряжениях и других документах, так и с неофициальными. Такое знакомство могут осуществить сотрудник отдела персонала, руководитель того подразделения, в которое пришел новый сотрудник, а также опытные сотрудники того же подразделения. Целесообразно назначение одного из опытных сотрудников куратором или наставником новичка.

При большом количестве вновь принимаемых на работу возможно проведение адаптационного тренинга.

В ходе такого тренинга могут быть рассмотрены следующие темы:

– история организации, ее легенды, ценности, миссия, девиз и т.д.;

– структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками; каналы передачи информации;

– описание смысла деятельности организации;

– политика в области работы с поставщиками и клиентами;

– критерии качества работы;

– охрана труда в организации.

Один их наиболее оперативных путей предоставления необходимой информации – это создание пакета документов, с которыми должен ознакомиться каждый вновь принятый на работу.

В ходе всего процесса адаптации необходимо постоянно осуществлять контроль за процессом вхождения нового сотрудника в организацию. Такой контроль может быть как текущим, так и включать периодические встречи по результатам выполнения адаптационной программы.

Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока.

15.2. Аттестация

Аттестация – это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала. Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организаций используются термины: Performance Assessment – оценка достижений, Personnel Evaluation – оценка персонала, Personal Performance appraisal – оценка индивидуальных достижений, Assessment – оценка индивидуальных качеств.

Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи:

1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.

2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.

3. Планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает возможность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении аттестационных процедур, будут реальностью при соблюдении определенных условий: 1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе аттестации должны быть открытыми и понятными сотрудникам; 2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала; 3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.

В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.

Одним из наиболее популярных методов проведения аттестации в настоящее время является метод управления при помощи постановки целей (Management by Objectives). Управление при помощи постановки целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год).

Эти цели должны быть:

– приносящими наибольший эффект для организации,

– конкретными,

– поддающимися количественной оценке,

– принимаемыми работником,

– достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например – объем продаж для менеджера продаж, скорость машинописи для секретаря и т.п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%).

– ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Характеристики

Список файлов книги